他業界の方のお話が聞きたいとの要望があり、

浜松にある物流大手・ハマキョウレックスの創業者、大須賀正孝会長に

ゲストスピーカーとして、講演にきていただいた。

テーマは"労働集約型産業でありながら、競合他社と比べ高い利益率の要因"

について。

ハマキョウレックスは3PL（サード・パーティー・ロジスティクス）と呼ばれる、顧客の

物流を一括して請け負うアウトソーシングサービスの草分けとして業界をけん引。

2003年には東証一部に上場し、競争激化がいわれる業界にあって

毎年右肩上がりの成長を続けている。

つまり、顧客の本当に必要としているサービスをいち早く捉え、その実現を

やってのけたのである。しかし、それはハード部分だけで出来るものではなく

その裏では、同時に現場で働く従業員の生産性向上を徹底的に追求したという。

よく、顧客満足と生産性向上の両立は難しいと言われているが、

顧客満足を追求したら、本当に生産性は下がるのだろうか？

今回のお話を伺ったスーパーホテルも労働集約型産業だ。

然しながら、宿泊客のチェックインに無人で対応できる『自動チェックイン機』などの

独自のシステムの導入、また、顧客満足の為に行なっている

『安全、清潔、ぐっすり眠れること』以外の不必要なものを全て削除により

コストを削減し、朝食付きで1泊4980円からという低料金を実現した。

その結果、客室稼働率89％という驚異の業績を叩きだしているのである。

もちろん、高級ホテルを望む人まで取り込もうというわけではない。

しかし、顧客をセグメントし、ターゲットを絞り込み、

的確にそのニーズに答えているのだ。

ハマキョウレックスの様に、従業員が社内で一致団結し出来る生産性の向上もあれば、

スーパーホテルの様に、選択と集中によって出来る生産性の向上もある。

（※スーパーホテルも従業員全員でアイディアを出し合っている）

要は、２社の例から分かるように、いままでの固定観念を捨て、

現場で働く人々の考え方、そして顧客満足にとって本当に必要なことは何か

を明確にすることで、顧客満足と生産性向上の両立は可能になるのではないだろうか。

それには、まず社員一人ひとりに仕事に対する考え方、顧客満足とは何かを

徹底的に理解させることが重要になる。

もちろん、経営トップが一番理解していることが前提にあるが・・・。

断捨離とは部屋の整理整頓を行う生活術の一つであるが、

本来の考え方は、人生や日常生活に不要なモノを断つ、また捨てることで、

モノへの執着から解放することであるという。

本やテレビでも

『トキめかないもの捨てる、迷ったら捨てる』などと目にしたことはあるが、

私自身実際にやってみたが、やはり捨てられないものが多くあった。

後で使うかも...、無いと不安...等々なかなか決心がつかないのだ。

しかし、これは部屋の整理整頓に限らず経営でも同じことではないだろうか。

昨今の日本企業では、多角化から、選択と集中による

経営効率で業績向上を図る企業も増えている。

多角化を目指していた企業の多くは、目先の利益を求め、

事業を広げてきた結果、資源の拡散を招き、また、本当の自社のやるべき事、

自社の強みを見失いかけたのではないだろうか。

自分の身の物周りの物すら、捨てるのに悩む人が多い中、

事業の選択をし、そこに資源を集中しなくてはいけない

ということは非常に難しいことだと考える。

自分（自社）はどうなりたいか...。

自分（自社）にとって本当に必要な物は何か...。

など、一から組み立てる必要がある。

しかし、その前に必要なことが捨てること・決心すること。

慌ただしく仕事が始まった2012年。

年末の整理整頓を終えた頭で考えたはずの指針であるが、

スーパーホテルの取材原稿を読み直し、もう一度見直す必要を改めて感じている。

12月も下旬、早いもので今年最後の人財マガジンとなりました。

一年間ご高覧いただきありがとうございます。

振り返れば、早い一年でしたが2011年は多くの人々にとって

忘れられない年となったことと思います。

千年に一度という大きな地震、想定外の津波、

またまた想定外な原発事故と多くの災害が誘発...。

あまりにも、想定外なことが多すぎました。

しかし、その一方で昨今は当時ほどは騒がれなくなり

震災が遠い昔のような感覚になっている人も多くいるのではないでしょうか。

日々の忙しさだったり、無関心さによって、一刻は騒ぐものの

例のごとく、"国が何とかしてくれる"と国任せになってしまっています。

もしくは、"国は何もしてくれないが、だからといって、自分がやるのは..."

と思っている人も多くいるのではないでしょうか。

然しながら、今考えるべきことは、根本的な解決策を施さなくても、

その場しのぎの策で何とかしのげるような状況が続くと、

最終的には事態を一層悪化させていくことに繋がっているということです。

なぜ、多くの人はこの事に気づくことができないのでしょうか。

また、もし気づいていたとしても行動できないのでしょうか...。

それは『自分の利益になること以外はしない』、

どこかでこの考え方が多くの人の心の中にあるからだと思います。

しかし、一方では、自分の利益に関係なく、国が解決できない問題を自ら

解決しようとソーシャル・イノベーションの考えを用いた企業が増えています。

今回"この人に聞く"でお話をお伺した銀座ミツバチ様、

"現場ドキュメント"にご登場いただいたビッグイシュー様もその企業の一つです。

困っている人の為に力を貸したい。

日本を良い国にしたい。という強い思いを持って活動されていました。

こういった企業が数年前から出てくる一方で、未だ過去のやり方を変えない企業。

東日本大震災から学んだモノ、それは一体何だったのでしょうか...。

もしかしたら、大きなイノベーションのチャンスになり得たはずなのに、

また元の鞘に収まりつつある日本。

多くの企業、強いては個人個人が意識を変えていかなくては行けない中

本当にそのことに気づく時はいつ来るのでしょうか。

気づいた時には遅かった...など、5年後、10年後に後悔しないよう、

今までの振り返りを兼ねて、今後の進むべき道を模索する必要があると思います。

来る2012年が素晴らしい年になるように、

それは、物質的な豊かさではなく、心の豊かさを得られる日本に

生まれ変われる一歩の年となるよう、心よりお祈りいたします。

グラミン銀行はバングラデシュにある貧困層向けに事業資金を融資し、

生活の質の向上を促す活動を行っている企業である。

 ● メンバーになるには、土地無しか、0.5エーカー（2,023平方メートル）未満の
　  耕作地しかもっていないことが条件

 ● 銀行は顧客に対し担保を求めない代わりに、顧客5人による

 　 互助グループをつくることが条件として求められる
 ● 銀行と借り手の間には法的な文書の契約はなく、システムは

 　 信頼を基礎として機能している
 ● 大規模商業銀行では女性が融資を受けることができないが、

　  グラミン銀行では女性に焦点を当てているため、借り手の97％が女性である

 ● 返済率は98％

などの特徴があり、顧客の半数以上が絶対的貧困から脱出してきているという。

しかし、なぜ創業者のムハマド・ユヌスはこういった、銀行を立ち上げたのだろうか。

担保や保証人がいない人、そして、貧しい人々へ、信頼関係だけで、

お金を貸すことができたのだろうか。

それは、"誰のために銀行を作ったか"がはっきりしているからではないだろうか。

かつて松下幸之助は

"人生には損得を超越した一面、自分がこれと決めたものには命を賭けてでも

それに邁進するという一面があってもよいのではないだろうか。"

という名言を残している。

しかし、現在の多くの企業では自社の利益追求が企業活動の目的と

なっているのではないだろうか。

利益の追求は、自ら（自社）が満足するだけであり、

決して、人を幸せにはできない。

強いては、最終的に自ら（自社）を幸せにすることもできないのだ。

これからの企業は、人々に必要とされ、また支えられ、そして、

人のために尽くす企業であることが重要になる。

まさに利他の精神である。

損得なく、人のために動ける企業が増えると、

日本が少しずつ変わっていくかもしれない。

この機会に、そういったことを考えるのも悪くない気がする。

熱心なお客様が160名もいらっしゃるそうです。

（ポイントカードのデーター分析より。多くは高齢者の方）

お店では買物よりも、そこにコミュニティを求めて来店される

お客様も多くいらっしゃるといいます。店員さんとの会話、

また、近隣の人との出会い。中には買物をせず、会話だけを

楽しみ帰って行かれるお客様も...。

しかし、同社ではそんなお客様も大歓迎だそうです。

つまり、初めに述べた160人以外でも毎日来られるお客様は

多くいらっしゃるのかもしれません。

ダイシン百貨店の例から考えるべきことは、

売られている商品はどこの店も皆同じですが、

「わざわざダイシンに行く」というのは、決して近いから

そして、品揃えの豊富さということだけではなく、

モノ以外の価値（コト）を売っているからなのではないでしょうか。

また、最近では御用聞きビジネスが見直されてきています。

しかしそれは、サザエさんにでてくる酒屋さんの様に酒なら酒と

言う訳ではなく、複数の物をいっぺんに揃えてくれる

そして、ただ揃えるだけではなく、短時間・高品質という価値も

プラスして届けてくれるようになっています。

それは、御用聞きに限らず、ネットという形でも提供をされています。

先程も述べたように、モノはどこでも手に入ります。

しかし、現代ではそれとは別に、時間や安心・安全、また、

人との関わりを強く認めるようになってきています。

商品購入の有無ではなく、人に会うのを楽しみに来店されるお客様

御用聞きの様に届ける・配達する手間がかかるビジネス

これからは益々、個の時代になってきます。

個にどれだけ対応できるか...。

個への対応は一見すると生産性が悪いように感じますが、

御用聞きはデータが溜まれば、その家庭の好みを知ることができます。

そして、毎日来て下さるお客様は店のファンであり最大の顧客です。

モノを並べれば売れるという時代は終わりを迎えます。

今回の取材を通じて、今後は何を売るべきか、

そして、本当に顧客が求めているモノは何なのかを

改めて考えなければいけないと痛感されられました。

ダイシン百貨店は、周りに大手スーパーがひしめく中でも、

半径500ｍ県内のシェア100％を目指すという老舗企業です。

私自身、大森に住んで10年、幾度となくお世話になっているダイシン。

そんなお店が7年前に資金繰りの悪化から倒産の危機に直面し、また、

その後Ｖ字回復を遂げていたという事実をまったく知りませんでした。

我々顧客からは、企業の中は見えません。

見えるのは、その企業の売っている商品と従業員のみ。

先日取材に伺うと、店舗が新しくなっており、雰囲気も明るく、

また、商品も非常に充実していました。

企業再生を果たしたのは、元々は建設設計事務所の所長として、

ダイシングループの店舗設計・建設を手掛けていた西山社長。

再建時のお話をお聞きすると、徹底したリーダーシップを感じます。

現在、企業ではリーダーシップを取れる人がいないと叫ばれています。

企業が成長している間はまだいいのかも知れませんが、

低迷している時には、自分の考えを貫き通せる徹底的なリーダーシップを

持った人物の存在が不可欠となります。

人は、皆、己の身の保身ばかりを考えがちです。

その周りの人の様々な意見に振り回されては、再建は進みません。

自らが主体者となって矢面にたつ気構えがないと新たな道を突き進む

ことは出来ないのです。

以前新聞で読んだ、ローソン社長新浪剛史さんの記事には、

ローソンの社長に。と名前があがった際に、はじめは断るつもりだったそうですが

上司から「君は僭越な人間だろう」と先手を打たれ、断る理由がなくなってしまった。

とありました。

企業を再建するリーダーに必要なことは、

社員一人一人の不満の声に耳を傾けているばかりではなく、

多少社員へ辛い思いをさせてでも、企業の在るべき姿に向かって、

突き進むことの出来る人でなくてはいけません。

目先の不満対応より、未来へ向けての辛く険しい道を一歩踏む出せる力。

その為には、上下関係など気にせず、はっきりとモノを言える人。

新浪さんの例が物語るように僭越であるくらいの人の方がいいのかもしれません。

日本も現在、少子高齢化、国の借金、震災とたくさんの問題を抱え、

大きな岐路に立たされています。

今後、更に厳しい状況に陥ると言われている日本。

今こそ、多少の犠牲を払ってでも、未来の為に行動する

そんな統率力あるリーダーが現れることを願わずにはいられません。

しかし、今回お話をお伺いした橋本さんは

「ブックオフという業態も今のままでいつまで

続くとも限りませんから、次の事業を育てていかなくてはいけない」

と語って下さいました。

現在、様々な企業では市場の縮小から、次の新たな事業を模索する

動きが見られるようになっています。

それは、成長している企業にもあてはまり、

多くの企業で危機意識を持っています。

しかし、企業としての危機意識は高まる一方で、

そこに働く人財の意識は...。と、いうと以外と低く、

まだまだ、人ごととして捉えているように感じます。

それには、様々なことが考えられると思いますが、

例えば

・業績が少しずつ下がっているが、給料は今まで通りもらえている

・不景気であっても仕事の量も変わらず、忙しさは変わっていない

等があると考えられます。

つまり、日常行っている仕事からは危機感をあまり感じることは少なく、

日々の業務におわれ、頭が今後5年先、10年先まで回らないことにあると思います。

しかし、本当の企業の強さは人財にあります。

どんなに、優れた仕組みがあっても、実際に動くのは社員一人ひとりです。

経営トップが一人で危機感を持っているよりも、社員一人ひとりが危機感を持ち

"変えて行こう"と動くことの方が、今後の生き残りにおいては重要になってくると思います。

これまでの成功は、これからの成功にはつながりません。

今後は企業が一丸となり、過去の成功体験・過去のやり方を捨て、

これからについて真剣に話し合う機会を持つことが必要になると思います。

お話を伺って納得しました。

ご結婚される前、企業の社員食堂で栄養士として働いている時から

作ったご飯の食べ残しの量に目をつけ、

『なぜ、今日は食べ残しが少ないのだろう。多いのだろう』と

トラックに運ばれた残飯を掘り起こし、原因を探し出した橋本さん。

真夏にはひどい匂いがしたそうですが、それよりも

『なぜだろう』と気持ちの方が強く、周りの人があきれるくらい真剣に

残飯と格闘していたそうです。

それは、ブックオフで働くようになってからも同じで、

常に、どうしたら、買ってもらえるのだろう...。

といろいろと試したそうです。

橋本さんにお話を聞くと"店に入って３秒で問題点がわかる"と

語ってくださいました。

それは、橋本さんが毎日毎日、

常に現場と向き合ってきたからではないでしょうか。

最近は、現場を知らないトップが事の他多いと言われています。

また、自分は知っている、見ている気になっている経営トップも...。

例えば、仕組みを考えるのがトップや本社、実行するのは現場。

などとなる場合が今でも多く見受けられます。

しかし、これでは現場は疲弊や不満が募るばかりです。

では逆に、現場に権限を与えるので、"自ら強くなってくれ"

といって、現場に任せても現場力が上がるというものでもありません。

やはり、経営トップ自らが、現場を理解していることが

一番重要だと思います。

トップが現場を分かっていて、アドバイスをしたり、

また、現場の意見を聞いてくれる。そうしたことが現場の

モチベーションアップに繋がるのだと思います。

現場を知っているからこそ、現場で働く人の気持ちがよく理解できる。

橋本さんのお話をお伺いして、そうした経験者が語る親心的な

思いも重要なのだと改めて感じました。

東京23区全域にビール1本から無料配送という

独自のサービスで成功を収めてきました。

しかし、その独自のサービスを貫くまでには、様々な苦労があったそうです。

佐藤社長は語ります。

『真に価値があるなら必ず上手くいくはず。もっといえばいかされるだろう』と。

当時100店舗近くあったうちの6割が赤字。

東京23区全域に無料配送するには、137店舗が必要だったそうです。

役員たちも反対する中、自らの考えを貫き、

残りの約４０店舗の出店を決断する。

そんな決断がなぜできたのでしょうか。

自分だったら、どうするか？どういった決断をするのだろうか...。

想像すらできません。

さまざまな業界で戦いが厳しくなる中、

生半可な気持ちでは、生き残れません。

しかし、単なる思いだけでも生き残れない。

また、知識だけでも生き残れない。

そして、自社（自分）の資源を無視しても生き残れない...。

そんな状況の中でも、必ず決断を迫られる時がやってきます。

その時どう考えるか。何を、軸に判断するのか...。

判断とは、自身の今までの生き方・考え方を"映し出すもの"なのだと

改めて感じます。

常日頃から考えておかなければ（のちに成功するにしろ、失敗するにしろ）、

今の自分にとって一番正しいと思われる判断は出来ないのかもしれません。

常に情報を収集し、考え、思いを膨らませる。

自社の生き残りの為には、よりたくさん、そして、より深く考えることが

必要になると思います。

追加した独自のモデル『カクヤス・モデル』を創り上げたお酒の株式会社カクヤス。

1996年のピーク時に約７兆1000億あった酒類市場規模が、現在では5兆円まで

小さくなった中で、ビジネスモデルの転換によって勝ち組となった同社。

新たなビジネスモデルを創り上げるまでには、トライ&エラーを繰り返し

一つ一つ検証し、結果を積み重ねていったそうです。

また、今回の現場ドキュメントでお話を伺った高橋さんも

自分と仲間の命を守るため、日々、先輩たちからフライトテクニックを

教えてもらい、練習を重ねたそうです。

株式会社カクヤス佐藤社長と高橋さんの２人の共通点は、

生き残るために必死に考え抜き、実践に移したところにあると思います。

戦う場所が違えど、

どちらとも、絶対に『負けない』という強い思いが感じられます。

負けない・負けたくないと強く思うからこそ、勝つための『ヒント』を

見つけ出すことができる。

よく、頑張った人には『神様からのプレゼントがあった』などと言われますが、

そのプレゼントはその人だけに与えられたものでしょうか。

もしかしたら、神様はプレゼントを皆に平等に配っているのに、

プレゼントに気付かないでいる人も多くいるのかもしれません。

簡単にはもらえない神様からのプレゼント、

手にするには空を見上げ口を開けて待っているばかりではなく、

よく周りを観察し、常に考えることが必要になるのかもしれません。

300年以上もの間、"閉ざされた国"の道を歩んだ日本。

しかし、そんな鎖国時代の真っただ中にあった1848年、日本に憧れ、

当時不法入国では処刑されると知りつつ、銀行員を辞め、船乗りとなり

漂流者を装い日本に上陸したアメリカ人のラナルド・マクドナルド。

そして、1841年、漁に出て嵐に遭いアメリカの捕鯨船ジョン・ハウランド号に救助され、

本人の希望からそのまま一緒に航海に出たジョン万次郎。（本名：中濱万次郎）

その時、ジョン万次郎は14歳。生まれて初めて世界地図を目にして、

世界における日本の小ささに驚いたという。

ジョン万次郎は、助けられた船長の養子となり、日本では貧しく寺子屋にも通えず、

読み書きもできなかったが、アメリカではオックスフォード学校に入り、

英語・数学・測量・航海術・造船技術などを学び、寝る間を惜しんで熱心に勉強したという。

その後、鎖国の日本へ帰国をし、長期間の尋問を受けることとなるが、

のちに日米和親条約の平和的締結に向け、陰ながら助言や進言をし尽力した。

一方、ラナルドは利尻島から長崎へ移送され、座敷牢に入れられることとなるが、

人当たりのよい温厚な性格で日本人と溶け込み、当時オランダ語の通訳であった

森山栄之助（後にペリー来航の際に、通詞を務める）ら14名に英語を教えたという。

帰国後は日本が未開社会ではなく高度な文明社会であることを伝え、

のちのアメリカの対日政策の方針に影響を与えた。

他国がどのようになっているのか、また自国がどうなっているのかさえもわからない

情報が乏しい時代にあって、鎖国を破ってまで積極的に世界へ飛び立とうとする２人。

この行動力はどこから、湧いて出てくるのだろうか...。

2010年度は日本人海外留学生の減少率が過去最大になった。

文部科学省は不況や就職活動の早期化、学生の内向き志向などが原因と考えられるという。

（逆にインド、中国、韓国は増加傾向にある。）

経済のグローバル化に逆行する流れになっているように感じ取れる日本。

この文章を通じて"海外に出ろ"と言っているのではない。

自分の慣れ親しんだ、居心地のよい狭い空間にスッポリ収まっていては

いけないのではないかと問いかけたいのである。

臆することなく、一歩を踏み出す勇気。

夢を叶えたいと思う想い。

もっと、上を目指したいと思う気持ち。

この気持ちながくなってしまったら、自ら成長することも、自ら変わることも

出来ないのではないだろうか。

日本は"今こそ、変らなくてはいけない時"などとずっと騒がれている。

しかし、それは「国が」というより「個人が（自分が）」なのだと思う。

何を持って"変える"なのかは各々が考えていかなければいけないと思うが、

今までのやり方・考え方を一人一人が変えていかなくて、

日本が国際競争から脱落してしまうと改めて痛感した。

今回お話を伺ったのは、シヤチハタ株式会社の舟橋社長です。

誰もが知っている、また、使ったことがあるシヤチハタですが、創業当時は

スタンプ台を作っていたそうです。

しかし、高度成長期を迎えて事務業務がどんどん合理化され始めると、ある

程度認知されていたにも関わらず「スタンプ台とゴム印はそのうちなくなる。

もっと便利なものを消費者に届けよう」と"Ｘタンパー、通称シヤチハタ印"を

開発したそうです。

主力商品の転換をいち早く行い、成功をおさめた同社。

我々は、ここから、何が学べるだろか。

学ぶべきことは、事業や商品が永遠である必要はなく、常に、新たな道を

模索しなくてはいけない、ということではないだろうか。

今現在、順調に伸びている事業であっても、いずれは衰退期がやってくる

時がある。

その時、新たな事業（我が社の次の主力となる事業）は育っているのか？

また、そこでは既存事業で培ったノウハウをどのように

活かしているかもポイントとなる。

今まで、積み重ねた知識・技術は新たな事業を行う際、他社には

真似できないコア・コンピタンスとなりうるからである。

それを踏まえ、今あるノウハウで、消費者が欲しがるもの、消費者が

必要としているものは何か？を考える。

それは、今まで売り手の論理で続けてきた事業を、脱するチャンスなの

かもしれない。

事業構造の転換が騒がれている昨今、自社の今まで蓄積してきた力と、

消費者の満たされないニーズを、的確に捉える事が出来るかが鍵になるの

ではないだろうか。

「美田を残せば残すほどダメになりますから」という言葉がとても印象的でした。

『児孫のために美田を買わず』

この言葉は西郷隆盛が大久保利通に宛てた書簡の中にあった一文で、

「男子たるもの玉砕すともせん全をはず。児孫のために美田を買わず」という記述が

あったそうです。

意味は「男たるものやりたいことをして玉と砕け散ろうとも、決して瓦を轢いた

平坦な安全な人生を歩むべきではない。子どものために財産など残してはならん。」

子孫のために財産を残すとかえって、財産に頼ってしまい、自立心が失われ、

身を誤ることが多い。という意味だそうです。

まさに、今の日本の事を言っているように思います。

日本の個人金融資産は1500兆円といわれています。

そのうち60歳以上が6割、50歳代が2割を占めています。

先行きへの不安から、消費行動を抑え貯蓄に回す人々。

しかし、その貯えは使い道がないまま、次の世代へ引き継がれていくの

ではないでしょうか。

また、それを期待する子ども達も少なくないと思います。

『まぁ～なんとなく、食べていける』

そんな、向上心がない状態が一番良くないように思えます。

西郷隆盛もいっていたように『平坦で安全な人生を歩むべきではない』

ゼロから自らの手で、道を切り開く...。

『言うが易し行うが難し』

しかし、最近はそういった思いの強い人の方が稀なように思います。

これは豊かだった日本に与えられた試練なのかもしれません。

日本は今後本当に変われるのだろうか！？

メディアでもよく紹介されています。（この人に聞く参照）

お話を伺った創業者の平本さんに、

「ご創業時から今のような構想を描いていたのですか？」と質問したところ、

「それが出来ていたら、私はたぶん天才です」と笑いながら答えてくださいました。

本や雑誌、TVでは、様々な企業の成功事例が紹介されています。

一つひとつ見てみると、どれも素晴らしいように思えます。

しかし、よくよく考えてみると、それは「結果が良かったから」であり、もし、

同じことをしても、「結果が悪ければ」、ダメな事例として取り上げられてしまうの

ではないでしょうか。

これは、識者やコンサルタントといわれる人達が、

後づけで論理的にきれいな形に整理しているので、そのすべてが成功に

つながった要因や失敗につながった要因となってしまう。

然しながら、この導き方は極めて稚拙といえるのではないでしょうか。

「あの時こうしたからよかった・悪かった」は今振り返ると分かることであり、

その時にどれだけ考えて、実行に移していたかが重要だと思います。

平本さんは「今まで、たくさんのことをやってきました。

そういうものの積み重ねが今でなんです。私は、その一つひとつを

全部考えてきましたから、つじつまが合わないことがない。

すべてが、有機的につながっているんです」と語ってくださいました。

"たまたまラッキーで成功した企業"と"考えて、考え抜いて成功した企業"

結果同じ成功企業ですが、長期的に見て、後者の企業が今後も

勝ち抜いて行ける確率が高いように感じます。

課題にぶつかった際に、どれだけ長期的視点で考えることができるか。

その考え抜いた時間と実際に行動してみての検証はとても重要であり、

そして検証から次回への課題をきちんと見いだせる企業は

"たまたまラッキーで成功した企業"より組織として遥かに強いように思います。

経済大国で裕福な国といわれてきた日本。

口を開いていれば、親鳥が餌を持ってきてくれる時代は疾うの昔に過ぎました。

しかし、その体質はなかなか変わらず、まだ上から（誰かから）何かを

してもらう待ちの体質は染み付いているように思います。

今回お話を伺った日本理化学工業の大山会長もインタビューの中で、

『今の若い人は幸せが来るのを待っているようなところがありますね。

　そうではなく、自ら動かなくてはダメだ』とおっしゃっていました。

現在、何のために仕事をするかわからない、働く意味がわからない。

また、それすら考えていないという人財が企業には殊の外多い。

しかし、それは、自らの仕事の本当の意味を理解出来ていないからなの

ではないでしょうか。

『ただ、上から単に与えられた仕事だから...』と。

自身の仕事は会社内で何故必要なのか。そして、我が社は何を顧客に

提供するのか。しいては、提供することによって顧客に価値をもたらすことが

出来るのかを考えていない人財達...。

人の「究極の幸せ」は「人のために働くこと」と語ってくださった大山会長。

日本理化学工業では、障害者の方々に、常に「ありがとう。助かったよ」と

言葉を掛けるそうです。

"自分は人の役に立てている"と感じた障害者の方々は、お昼のチャイムも

就業のチャイムも気付かず、夢中に働くそうです。

人のために、自ら率先して真剣に取り組む。

この思いを、日本は元々は持っていたはずなのに裕福さと引換に、

少し失ってしまっていたのかもしれません。

今、本や雑誌でも取り上げられる"利他のこころ"。この思いが企業の人財

ひとりひとりにあれば、企業は、また、最終的には日本が大きく変われる

かもしれません。

しかし、その前に政治家達、組織の上に立つリーダー達すべてに

"利他のこころ"を取り戻していただきたいと願わずには要られない。