好況の時は、どの企業も拡大路線をとるだけで、相対的なランキング等は

変わらないが、不況の時には、倒産、再編、吸収合併等いろいろな形で

業界の構造が変わる可能性が多い。

経済が不況の時に出来ることは後ろ向きのことが多い。

コストを徹底的に切り詰め、競争力のある分野に業務を集中し、

資源の手当を厚くしていざという時に備える。

こうしたマクロレベルでの経済の変化に企業の生き残り方を整理して見ると、

概ね下記の３つに集約される。

経済が右肩あがりの時は、これで伸びた企業が多い。

同質化競争の中で他の企業よりも少しでも安く効率的に、上手に販売する

ことが成功の秘訣であった。

また、現在は多くの企業が、より大きな成長のチャンスを獲得しようとして、

急速な拡大をしているアジア市場に戦いを展開している。

このアジア市場の拡大競争を勝ち抜くためには、日本の同業他社、韓国や

中国の企業、そして欧米の企業群との熾烈な同質的な拡大競争が待っている。

然しながら、他の企業と同じことしか出来ない企業は次第にじり貧になっていく。

そして、

顧客ニーズを見定めながら、優位性を活かせる土俵を設定し他の企業との違いを

打ち出し、差異化している領域にフォーカスした戦い方をしている企業。

構造不況業種といわれる分野では、合併、吸収、そして最も単純な方法はＭ＆Ａ

である。土木・流通・中小メーカー等国内市場の適正規模を明らかに超える過剰な

企業数と供給力。多くの分野で過剰供給、過剰企業の状況に陥っている。

これを打破するためには、合併や吸収によって競争相手と一緒になり、競争相手の

数を減らすという方法である。

また、即効性という観点で考えるとＭ＆Ａ等であろうし、特に不況期には重要である。

いずれにしても、限られた市場の中で激しい競争に生き残るためには、２つの方法

しか考えられない。

ひとつは、製品、サービスで差別化を進めるというやり方。

もうひとつは、合併や吸収によって競争相手と一緒になり、競合の数を減らすという

選択肢である。

伸びない市場、成長しない経済の中では、市場が成熟化して成長が止まっても、

相も変わらず顧客を大きなマスとしてとらえた商売をしていては、売り上げも利益

も伸びない市場をいくつかのセグメントに分けて、それぞれのセグメントによって

違った売り方を工夫することが求められる。

そうした方法に転換している企業は成功を収めている。

例えば、流通業界、少子高齢化で市場は成熟化を始め、店舗は過剰気味、

インターネット販売等新たな形の小売業が旧来の店舗小売業を脅かす存在と

なっている。

百貨店や大型スーパー等旧来型の小売業は、売り上げを大幅に下げている一方で、

ユニクロやニトリに代表されるファストファッションや低価格家具の店が店舗数を

急拡大している。

右肩上がりの時代には、生産と消費の場を効率的につなげ、より多くの製品を

より低コストで流通させることがマーケティングの基本であった。

いわゆるマスマーケティングである。

そのために旧来のマスマーケティングでは、問屋やメーカーの影響力が非常に

強かったのに対し、最近のサプライチェーンでは小売業が主軸になるチャネル

形成が行われ、チャネルリーダーが川上から川下に移っている。

課題は、商品を効率的に生産から消費に結びつけるだけでなく、消費者により

高い付加価値を提供するビジネスモデルの展開が求められる。

ＩＴの積極的活用、安心・安全を強調した商品展開、高齢化社会に焦点を絞った

新たなビジネスモデルの開発等。

市場環境も技術も大きく変わる中では、そうしたセグメントを常時、見直す必要がある。

同じセグメント分類で商売を続けていれば、売り上げの伸びは止まるし、利益率は

次第に低下することになる。

自社が戦う土俵をきちんと設定し、そこで何を売りにするのか、そしてその売りとなる

ものに資源を集中して、徹底的に磨きあげる。

そして、「戦略や事業計画だけでは何も変わらない。

それを実行して成果に結実させるのは人間である。」

成功する企業は、人の果たす役割の重要性を深く理解しているのである。

今回のスーパーホテルの経営スタイルは、成長しない経済下にあって、

そのことの重要さを改めて我々に示唆しているように思える。

除けば、ほとんどの企業は今非常に激しい競争環境の中に置かれている。

厳しい競争の中で利益を上げるためには、当然のことながら競合他社との明確な

違いがなければならないし、それにもまして、その違いを支持する一定の顧客が

存在しなければならない。

その違いが、競争相手とは明らかに異なる差別化となり特定顧客から

「選ばれる価値」となりそれが競合他社に対する優位性として働く。

また、差別化は、単に一時期の短い差別化であってはならない。

競争相手が容易には追いつけないような、長期的に維持可能な差別化が望ましい。

だから、単純な価格差別化はしばしば拙劣な戦略である。
価格を下げるだけなら、競争相手も利益を犠牲にすればすぐに追いつける。

もし価格差別化に訴えようとするなら、価格差が十分に大きくて、しかも価格低下の

背後に、十分すぎるほどのコストダウン努力があるものでなければならない。

価格を武器にした戦いは、体力勝負の消耗戦であり自滅への道である。

差別化とは換言すると、「際立つ」ことである。

差別化している、際立った違いを出していると考えている企業の中には、「できる」という

思い込みで、実はそれほど競争優位につながらないことを空しくやっている企業はこと

のほか多い。

「できる」と「優位」とは明らかに違うのである。

なぜその違いに気がつかないのだろうか。その理由。

差別化をするのは競争の激しい市場では大変である。少しの差をつけるのにも

努力がいる。その努力を考えると、「できる」ことは「優位」につながると思いたくなる。

しかも、自分たちのもっている能力は少しでも意味があると思いたい。だが、

顧客に本当にアピールできるためには、「明らかな差」でないとだめなのである。

この誤りは、「企業勝手のちまちました差別化」の落とし穴、と言えるだろう。

専門家の立場ではこれだけの差が「明らかにある」と思えても、それが顧客が望む

ような差でなければ、競争優位の源泉としては意味がない。いくら技術的には

すばらしい製品差別化だと開発技術者には思えても、顧客のニーズのポイントを

ついたような製品差別化でなければ、顧客には評価してもらえないのである。

これもまた、差別化に必要な努力の大きさについ目を奪われて、「できる」ことを

「優位」と錯覚している例である。

この誤りは、「売り手本位の見当違いの差別化」の落とし穴、と言えるだろう。

真の「優位」とは顧客の心をつかむ優位なのに、競争相手との差別化が「できる」ことに

注意がいきすぎる。いわば、競争に振り回されてついつい顧客のニーズ本位の考え方が

できにくくなるのである。

市場には顧客と競争相手と、両方いる。本来のターゲットは顧客であるのだが、それを

勝ち取るために競争相手の上をいこうとばかり懸命になり、結局は顧客のことを忘れて

しまう。

「極立つ」ためには、どの土俵で戦えば、自分たちは持続的な差別化が可能なのかを

冷静、かつ客観的に見極めること、そして数多くの選択肢の中から、自分たちが生み

出すべき差別化された価値とは何かを決めることが経営の本質ではないだろうか。

自分たちの「戦う土俵」を見極め、絞り込むこと、そしてそこにフォーカスすることが強さと

なり、ビジネスの世界では、それがとても大事になる。

然しながら、今日の環境下で優位性を構築することは並大抵のことではない。

そのために一般的には、優位性を持っている企業は、何か特別のことをやっていると

考えがちであるが、よくよく見てみると本当に特別なことをしている会社は少ない。

優位性を保ち続ける会社がやっていることは誰にでもできることである。

しかし、他社と違うのは、誰にでも出来ることを誰にも出来ないレベルで徹底し継続して

やっているということである。

そこには、秘策や奇策もなく当たり前のことを当たり前にやり続けること

その継続する力、徹底する執拗さ等がやがて革新的な力に結実していく。

フォーカスしてそこに経営資源を集中することが強みにつながる等といったセオリーは、

経営に携わる多くの人は、論理や頭では十分理解出来ている。

然しながら、現実となるとこれが非常に難しい。

フォーカスするということは、やらないこと、捨てることを決めなければならない。

この「やらないこと」「捨てる」ということが、実は容易なことでない。

何故ならば、フォーカスする、即ち絞り込みには「狭さ」の限界がつきまとうという懸念がある。

「二兎を追う者は一兎をも得ず」とは言っても、狙う「一兎」が小さすぎはしないか

ということであろう。捨てるもう一兎にビジネスチャンスがあるのに、そこに利益を

獲得できるチャンスがあるのに敢えて捨てるということ難しさ、これが現実であろう。

真に優位性を構築している企業が他社と違うところがあるとすれば、誰にでもできること、

誰にでも考えられることを、誰にも出来ないレベルで徹底してやっているということでは

ないだろうか。

現実には、「一兎を徹底して追うものは結果的には二兎を得る」というのが、

多くの成功した戦略のパターンになっている。

集中あるいは絞り込みが、「狭さ」というデメリットだけを持つのではない。

集中や絞り込みを行なうからこそ、成功が生まれ波及効果が生まれ、究極的には大きな

メリットが出るのである。

第一の考え方の例は、他分野で蓄積した技術の転用、ブランドや流通網の利用、

あるいは自社の余剰な資源の利用（たとえば遊休設備）などである。

第二の考え方は、資源の集中のパターンで競争相手との差をつくることである。

例えば、価格差別化を武器にしようと思ったら、そのための資源投入を競争相手より

うんと集中的にやることである。

製品開発も大事、流通網も大事なのは確かだが、あえて他を犠牲にしてもコスト競争力を

つけるために資源を集中するのである。

何でも大事な経営は、結果的に何も大事にしていないのである。

持続的な経済成長が出来ないのは「イノベーション」が起きないからと言われて久しい。

特に日本は、２０年間も、将来の成長を担う新しい産業、新しい企業、新しい事業が

台頭してこないという構造的問題を抱えてきた。

例えば、米国では、グーグルやアップル等が次々と世界的企業に育ってはいるも

のの、その一方で雇用が創出されるというところにはいかず、失業率も高止まりした

ままである。確かに、様々な分野でイノベーションは期待外れに終わっているものの、

インターネットの世界は極めて短期間に目を見張るほど進歩し、より早くより面白く

なった。

然しながら、経済活動という観点で考えると、インターネットの興味深い点は多くの

商品が無料で提供されているということである。

ブログに目を通すのもツイッターでつぶやくのもウェブサイトの閲覧、ユーチューブの

視聴等ほとんどお金を使わずに楽しめる。

勿論、インターネットがこれまでの経済活動と無縁というわけではないが、我々の

生活や思考に及ぼしている影響と比較すると経済的なアウトプットの側面は少ない。

例えば、我々がユニクロで３０００円のセーターを購入すれば、その分ＧＤＰは上昇

するが、ネット上で３０００円相当の価値あるものを体験してもＧＤＰは上昇せず、

反映されるのはわずかな電気の使用料程度である。

一方、ネット上に点在するひとつひとつのものは、取るに足らないものであっても、

それをいくつか組み合わせればとても興味深いものにいきつく。

本当の価値は我々の頭の中にある。

ネットのかなりの部分は、我々の知的・情緒的な面でパフォーマンスの高いものを、

新しく生み出すための自由な空間として機能しているし、我々の内面の生活を豊か

にするための無限のキャンパスといえる。

ネットの重要な恩恵は相応の知的能力の高さに応じて得られ、ネットが生みだす

価値の多くは、我々個人が私的に経験するものなので生産性のデータには反映

されない。

これまでのイノベーションによる経済活動のほとんどは、大規模な収入源を生み

だすものであったが、ＧＤＰを支えてきた多くの産業はもはやその勢いを失いつつ

あり、その一方でイノベーションが起きている活動は収入を生みださないような

産業である。

例えば、フェイスブックが会員数8億人を突破したといってもＧＤＰは上昇しないし、

さしたる雇用も生みださない。むしろ総体的に言えば、デジタルの普及等により

ジョブレスリカバリーと称される類の雇用を喪失させているものまである。

ネットという素晴らしいイノベーションが示唆することは、我々に大きな恩恵をもたら

してくれる反面で、現行の経済活動にさほど大きな貢献はないということである。

これからのイノベーションは、これまでＧＤＰを支えてきたような経済活動の中には

なく、それとは全く異なる分野で生じる可能性が高いということである。

このような視点で考えると"一体生産性そのものをどのように定義すべきか"という

課題に行きつく。

これまでのように工場で作られる過程をそれとするのか、ネット等を通して我々の

頭の中で起こっているものを生産性とするのか。

いずれにしてもこれからのイノベーションは、物的な経済活動を促進するというよりも、

人としての生き方、自分らしさ、遣り甲斐、周囲との一体感等といったこれまでの

物質主義的な価値観とは、一線を画している領域にあるのではないだろうか。

高価なブランドものよりも自分の個性、人と人のつながりや生活環境、または持つ

ことよりも使うこと等に象徴される価値観に既に大きくシフトしているように。

このような流れに対応するためには、多くの産業や企業経営、或いは政治も

根本的な構造転換が必要であるにもかかわらず、未だやり方を変えようとせず、

これまでの延長線上の対応に終始している。

何故だろうか。

本来、イノベーションは、大きなハンデキャップが革新につながるという定説にも

かかわらず、巨大地震、大津波、原発事故等がもたらした大きな災難が、我々を

覚醒させる絶好の機会であったが、実態を正視することなく現実を正面から見据え

ないまま終息させようとしている。

そのため根本的な問題を是正することなく、抜本的な変革をせず、小手先の対策、

その場しのぎの対応で再び安易な道を進もうとしている。

喉元過ぎればで何とか乗り切れるという安易な楽観論や過信、そのことは、

我々がますます大きなリスクを背負って将来に向かって歩んでいるのに等しい。

この背景には、行き過ぎた資本主義により、組織も人も自分達の

利益追求だけが、その目的となってしまった。

米国の政治家であったベンジャミンフランクリンは"勤勉さ質素"を説いた。

思想家で詩人の米国のヘンリー・デイビット・ソロ－は｢人間の向上を

間違いなく阻害するのは、生活の快適さを追求する道具である｣

と主張していたが、結果はどうであろうか。

大量に作り大量に販売していくことが重要となり、そのために戦略や

マーケティング等が台頭した。

いかにして多くの利益を手にするか、それも人よりも競合よりも。

そして、それが社会におけるひとつの大きな評価となってきた。

その結果、次第に「幸せのバローメーターもどのように生きるか

といった生き方というレベルではなく、いかに多くのものを持つか」

というところに移ってしまった。然しながら、個人でいえば、

所得と幸福感との間に本当に因果関係があるのだろうか？

そして企業組織では、獲得利益と社員の遣り甲斐や働きがい、

或いは幸せと相関関係が存在するのだろうか？

今の世情を見ていると非常に大きな疑問がある。

これは、現在の社会経済システムが市場を中心に展開されるように

なってきているからで、市場の持っている利潤を最大化するという

ことにその価値をおいているからである。

つまり、単に、多くの利益を上げている企業を優秀企業とする、或いは

お金持ちがかっこいいという価値観から、社会のために貢献する企業、

或いは社会に配慮した金持ちがかっこいいという評価軸に変えていく

ことである。

そのためには、いかに多くのものを効率よく作って、大量に販売するか

という競争メカニズムを、社会的に配慮された市場メカニズムに変える

ことが必要になってくる。

このような変革を行うためには、従来の国や行政が行ってきた非市場で

啓発的な取り組みでは甚だ不十分で、まずは市場の中から変革する

必要がある。こういった背景には従来の縦割りの行政サービスでは
十分に解決できない問題が社会問題として浮上してきたことにもある。 

いずれにしても少子高齢化や福祉・医療の拡充、環境問題等こうした

社会問題の解決を図るために、NPOやボランティア団体など

非営利組織に加えて、営利組織であっても社会的課題の解決を

目的として活動する組織や起業家が必要とされる。

従来の無償のボランティアや慈善事業と違い、寄付や寄贈ではなく

課題解決に焦点をあわせており、その解決策にビジネスの手法を取り

入れている。これらの組織や起業家に共通するのは、組織を率いる

リーダーや構成する人々の「社会のために何かをしたい」という

思いや意識、熱意の強さや「何かをしなければ」「何とかしたい」という

使命感や責任感の強さである。 

そして、その使命感や責任感が周囲や他者を動かし、

大きな流れにつながっていくということであろう。

企業も人も環境に生かされている生き物であるから、環境との関わりを

無視して自分達さえ良ければというスタンスでは成立しない。

人も企業もそれがどのような形であれ、生かされている環境を

良くしていくための積極的な関わりが求められるし、

それが我々が長期的に永続していくための必要条件ではなく、

絶対条件化していくであろう。

On the Business Training 協会　　及川　昭

作り手、売り手は本当に頭を使わなければモノが売れない時代である。

モノは飽和状態で日常生活において、モノの持つ機能性への必要度が

低下してきており、そのため消費は、個人的な意味や価値といった

心理的要因を重視する方向に重点が移っている。

心理的要因とは、顧客は商品や製品を購入しているのではなく、いってみれば、

自分の用事を片付けるために、その製品や商品を購入しているということである。

用事という視点で、企業のマーケティングを見てみるとその大方は、

間違えているといえる。

その代表例として、ひとつは、「商品カテゴリー別の定義」というものがあるが、

顧客の日常生活と商品カテゴリーとは何ら関係ない。

また、多くの企業で、自社の顧客を「人口統計的なカテゴリーで分類」しようと

している。例えば、年齢である。

年齢の高い層は、シンプルなものを好むという仮説となるが一体本当だろうか？

ユーザーの年齢とシンプルさを好むという傾向の間に勿論、相関関係はあるが

年齢により、ターゲット市場が決まるという仮定は、２つのリスクを生じさせる。

    ① シンプルさを高く評価する若い消費者という市場機会を逃し、
        結果的に販売の可能性を人為的に逃してしまう。

    ② 新テクノロジーに関心のある年配の消費者を遠ざけてしまう。

多くの場合、「用事」と「商品カテゴリー別定義」や「人口統計学的な分類」との

間の結びつきはほとんど存在しないのである。

「商品カテゴリー別定義」や「人口統計学的な分類」の根底にあるパラダイムは

紛れもなく供給者としての視点、論理である。

需要は減少、供給は過多という時代に入っても相も変わらず、商品軸の発想で

商品ありきのパラダイムの企業が多いことには驚かされる。

一般的に売り手が商品と考えているのは、顧客に提供するモノ、従って企業は、

ここに全力投球している。ところが顧客から見れば、この商品は目的を達成する

ための手段ではあるが、最終的な目的では決してない。

「用事」という視点で見ると顧客の目的は、それを使用することによって

享受できる価値であろう。

顧客の用事という概念は、その人が解決したい問題、例えば

「顧客は１／４のドリルが欲しいのではなくて、１／４の穴を欲しているのである」という

セオドアレビットの名言に象徴される。

用事は、まさに視点を「モノ」ではなく「コト」という領域に移動させなければ見えて

こない。商品軸、モノという価値観から脱却しないと、顧客のシーズや顧客の背景に

ある欲求等は決して捉えられず、そこにあるのは価格競争という不毛さだけである。

従って、売り手は顧客の目的に仮説を立てて、これに合致したソフトをハードと

共に供給すべきである。

要は、用事に関した市場機会の発見が重要ということである。

この実現のためには、基本的な経営の仕組みを変えなければならない。

仕組みが硬直状態で昔とほとんど変わっていない場合は、行動も昔のままである。

この仕組みに変革を起こしてこそ行動が変わる。特に遅れているのは、商品開発や

営業という機能であり、相当古い価値観がはびこっている。

未だに、営業の生産性とか営業の活動管理レベルというアプローチをしている企業は

非常に多い。

On the Business Training 協会　　及川　昭

思うことは、何故、内部の人達による改革や再生はさほどの実効が上がらない

のだろうか、自分達の手で再生出来ないのだろうか。

本業が成熟化し、新しい主力事業を創造しないと将来に向けての成長は期待

できないにもかかわらず、内部の人間による改革は、経営改革委員会やプロ

ジェクトチーム等といったものを発足させ形だけは整っているものの、非常に

中途半端で、改革の中身も、単に、商品のバリエーションを増やす、或いは

組織の変更、人事制度の改定等でお茶を濁している企業があまりにも多いの

には驚かされる。

人口減や技術の革新等対応が遅れれば、様々な産業で空洞化が生じ衰退して

いくのは明らかであり、本来であれば、会社を根底から作り変えるぐらいの改革が

必要であるにもかかわらず、そのことを本当に認識出来ているのだろうか。

経営危機の発端は、紛れもなく環境の変化である。

経営危機に陥る企業の多くは、素早い対応をとらず様子見を決め込む。

経営環境の変化の影響を軽視する、或いは変化は一時的なものでやがて元に

戻るはず等、変化ときちんと対峙するということをしていない。

内部の人間は、当然のことながら、それぞれの組織の分野については、

深い知識を持ち、自分達の会社のことは隅々まで熟知し、また、収益性や

生産性の低下という事態にもある種の危機感は抱いているにもかかわらず。

改革を推進する際の内部の人間の限界は、客観的に物を見ることの難しさいえる。

言葉を換えれば、内部の人間は、常に当事者としての視点でしかない。

当事者の視点というのは、組織内の様々なことをわかり過ぎているために

いい意味でも悪い意味でも極めて常識的である。

常識的というのは、無難ではあるが、その域を決して出ない。

また、当事者の立場というのは、言ってはいけないこと、触れてはいけないこと等

社内の不文律のようなものにアプローチすることを避けるため、どうしても自社の

課題の本質に迫っていけないのである。

例えば、経営危機の要因を作った旧経営陣が、会長や相談役や顧問等の立場で

社内に残っている場合も多くそこへの遠慮がどうしても働く。

また、優秀といわれる社員であればあるほど、企業という組織の中で評価される

ことが目的化していくために、１人１人が再生や改革という活動を自分がやるべき

ことではない、自分の仕事ではないと考えがちである。

明日の成長の為には、抜本的な改革が必要であり、

改革には痛みが伴うが避けては通れない。

再生や経営改革で重要な点は、

まず、改革のリーダーを誰が担うかということである。

リーダーが着手すべきことは、まず、最初に危機に至った要因を論理的に把握する

ことから始まる。自社のポジション、競争力、社員の意識や行動パターン、組織風土

そして資産・負債等。

経営危機に陥る企業の多くは、縦割組織の問題を抱えおり、且つ業績が悪くても

危機感がなく規律も乱れていることも多い。

改革や再生をするためには、このようなことを正していく必要性は高い。

そのために、何のしがらみも無い社外の人間が重要となってくる。

これまでのしがらみがないからこそ客観的、大局的視点からのアプローチが

可能となり、ドラスチックな手も打てる。

再生や改革というのは、企業経営や政治でも、これまでのしがらみをいかに

断ち切れるか、しがらみの罠からの脱却に尽きるといえる。

今、我々が直面している環境変化は、既存の知識や組織或いは資産等での

対応は困難であり、全く新しいものが求められる。

そのために我々は全く新しい問題を解決出来る能力、視点を

持たなければならないのである。

On the Business Training 協会　　及川　昭

日本企業は大切なものを失っていった。

新興国の名も無い企業が先進国の巨大企業に立ち向かえる

もっとも効果的な戦法「それは圧倒的な低価格」である。

あっと驚く価格をつければ消費者はつられて手を出し、

「この価格でこの品質なら悪くない」と満足感を与えられれば攻め込める。

かつてのソニーもホンダもみなそうやって世界に名を打ってきた。

かつての日本企業のそれのように「価格プラスアルファ」をしかけられている。

これに対して、多くの識者は、"激戦区のボリュームゾーンから逃げ、

高級品で効率よく稼ぐべきである"とご託宣を述べる。

それができればメーカーは楽だが、戦いに背を向けた企業には

未来が無いことを歴史が教えている。

安く売る努力を忘れた企業は、メーカーとしての基礎体力を失い、

やがては国際競争力から脱落していく。

ＲＣＡは、中国のＴＣＬ集団、ゼニスは韓国のＬＧグループに買収された。

例えば、イスラエルの後発薬メーカー、テバ・ファーマース－ティカル・インダストリーズ。

売上高は、２００８年、約１兆８００億円に達した。

日本で１兆円を超える医薬メーカーは武田薬品のみ。

テバは、今世界の医薬市場でメルク、ファイザーといった巨人を脅かす存在である。

テバの後発薬はただ安いだけではない。

主力の喘息治療薬は本家の新薬よりも患者の体内への吸収率を高めてある。

新薬よりも価格が安く、効き目も上なら患者にとって、それは福音である。

テバ曰く「我々が得意なのは、Ｒ＆ＤのＤ」である。

Ｒだけでは製品は生まれない。

消費者からみればＤにもＲと同様の価値がある。

テバが狙うのは安価な薬を待ちわびる新興国である。

日本を含めた先進国の製薬大手が競う新薬開発のコストは、

今や一件で1000億円を超すこともあり、膨大な開発コストを

捻出するため、先進国のメーカーは再編を繰り返してきた。

しかし、金に糸目をつけずにかき集めてきた新薬は、新興国の患者や

途上国の庶民から見ると、まるで宝石のように高く絶望的な金額である。

ソニーの盛田氏は、かつて日本製品が米国で売れた理由を

こう語っていたそうである。

「我々は、決して米国市場を侵略したわけではなく、最新、最上の商品を

　米国に送り、その品質と価格が米国の顧客に認められたのである。」

「信頼」「安全」「品質」そして「安さ」。

日本企業がもう一度、モノで世界を驚かせるにはこれらの全ての条件を満たす必要がある。

まさに特定の技術や事業モデルで成功しすぎた故に、

次の時代の波に乗り遅れるというイノベーションのジレンマ的な落とし穴は、

国にも、企業にもそして個人にも当てはまる名言であり、心したいものである。

そのためには、経験値の範囲内から抜け出すように、

敢えて意図的に強めにアクセルを踏むことを心掛けないと次第に弱体化していく。

非常識の常識化、非常識の定石化であり、そういう新しいトレンドが常識の壁を破り、

事業の可能性を変えていく。

まさに常識を捨てろである。

常識外から新しい可能性が生まれてくるのは、ビジネスでも経営でも勝負事でも存在する。

そういう新しさに鋭敏でないと最前線では戦えない。

On the Business Training 協会　　及川　昭

この国のリーダーであるべき政治家の内、約４０人が松下政経塾の出身であるという。

特に現政権を担う民主党の要職にある人達はこの塾の出身者が多い。

然しながら、考えるべきは、この塾なるものが日本の新たなリーダーを輩出する場と

なりうるのかということである。

この場はあくまでも政治家を志す人達の場ではあるものの、リーダーを育てる場、

鍛える場にはならないであろう。

政治家としての足がかりは与えてくれるものの、そこで学習したからといって

リーダーとして成長しうるものでは決してない。

リーダーとして、政治家として育つためには、たくさんの修羅場や試練を乗り越える

中で体験的に獲得していくものであろう。

日本でもビジネススクール、ＭＢＡが珍しくなくなってきた昨今、「経営に様々な

フレームワークやスキーム」を駆使することは当たり前の時代になってきている。

どの企業でも、頭のいい人達が集まってこの手のものを駆使して立派な成長戦略

や事業戦略を作り上げているにも関わらずに、そこに勝者、敗者が生まれるのは、

一体何故なのだろうか？

成長戦略や事業戦略がいかに卓越したものであっても、最終的には実行する力が

業績の決め手となってくる。

分析やロジックに優れ、客観的で論理的なプレゼンテーションが出来れば、ＭＢＡを

取り立ての若造でもコンサルタントが務まる時代である。

しかし彼らは、どろどろした言葉で説明出来ず、わかりあえるまでに時間のかかる人

の気持ちの部分は後回しであったり、軽視しているためにそこには全く現場感が

存在しない。

人間の非合理な面、気持ちや感情の領域には踏み込めていないというのが実態である。

何故なのであろうか？

要は、現場で培った試練や修羅場の経験がなく、頭の中だけの知識しかないからである。

特に、２０代、３０代の経験は、後の仕事観に大きな影響を与えるし、成果や結果を

出すために費やした行動の量と質を通じて獲得した体験や経験は、何物にも代える

ことが出来ないほど説得力がある。

ビジネスマンも政治家も基本的には「育つ」もので簡単に育てられるものでは決してない。

人は仕事の場の大きさと深さに応じて育ち方が決まるので、良質な経験を可能と

する場をいかにして与えられるか、そしてそれに相応しい環境をいかにして整えら

れるかにかかっている。

特に、リーダーシップというのは、主として仕事経験の連鎖の中で一皮向けるような

転換や時期等の場を経験して次第に身につけていく。

経験を通じて獲得してきた力と単なる知識のみで得たものでは、全くレベルが違う

というのは、ある種の必然である。

経験や体験で培ってきたものだからこそ、周囲や現場に対しても納得感が高い。

そのため、より上位レベルで必要となる能力は、下位層の時代に育成されたスキルや

能力とは、質的に異なったものが必要とされる。

上位職で必要となる能力を獲得するためには、下位の仕事をしている間に、上位者

として必要となる力を体験的に学習させる必要がある。

例えば、お隣の中国等でも若手を地方の要職を担わせ行政の経験を積ませている。

重要なことは、経営幹部の人達が、自らの経営幹部に至るまでの仕事経験を振り

返り、自分が経験した仕事の中から自分達なりのリーダーシップ経験を読み取り、

その節目で学習したこと、獲得しえたもの等を体系化していく。

そして、それらを人財の発掘、育成、配置等に活用していく。

中長期にわたる教育効果の高い良質な経験をいかにデザインしていくかという点に

焦点をあわせ、これを様々な能力開発の支援要素として位置づけるかということに

かかる。

 "現場がモチベーション高く行動する" "現場が経営施策を積極的に推進していく"ため

には、理屈や論理ではなく"良質な現場経験を通じて育ったリーダー"のリーダーシップ

無しでは容易に現場を動かしえないであろう。

やれない会社にするのか、どちらの方が将来に向けて可能性があるだろうか。

経営の永遠のテーマであろう。

かつては、総合電機、総合商社、総合建設（ゼネコン）、総合デベロッパー、

総合スーパー等......「総合」の冠は企業の強さの象徴だった。

不況が到来しても、必ずどこか景気の良い部門があるので、全体としては

業績の落ち込みを最小限度に食い止めることができたからである。

然しながら、現在では、その"総合企業"が曲がり角を迎えて久しい。

ゼネコンはバブル期に総合ゆえに傷口を広げ、スーパーは収益低下に悩み、

扱い商品を絞り込む専門化の道を歩んでいる。

「ラーメンからミサイルまで」をキャッチフレーズにしていた総合商社も、つい

昨今まで悪化した収益構造の改革に追われ将来展望を見いだせないでいた。

総合経営で規模拡大を追うやり方に限界が見えてきたにもかかわらず、

拡大志向になじんでしまっていたるため、撤退とか断念という言葉に

免疫がないのであろう。

経済成長が終焉した今、広げすぎた経営資源が非常に重荷になる。

収益が上がらない、利益の出ない事業が圧倒的に増えているのに、

社内でもたれ合いが起き、赤字に対する危機感が鈍くなっているため

整理・縮小し、絞り込むということに対する心理的抵抗感が根強い。

一方で、絞り込みは、その狭いところに資源を集中するから、

その集中のおかげで集中の結果で生み出される武器が有効となり、

差別化が可能となる。

然しながら、絞り込みには「狭さ」からくる限界という懸念がある。

狙う領域が小さすぎるということである。

集中あるいは絞り込みが、「狭さ」というデメリットだけを持つのでは決してない。

絞り込みが「狭いながらも」成功を生み出し、その成功からさまざまな

波及効果が生まれて、それが次の成功へとつながっていく事例は多い。

集中によって一つ突破口が聞かれれば、集中をしなかった分野の活動にも

プラスの波及効果が及び、絞り込みから逆に拡がりが生まれるのである。

集中や絞り込みを行なうからこそ、成功が生まれ波及効果が生まれ、

それが優位性や強さとして結実していく。

間口を広げて幅広くいろいろな商品を取り扱うことで顧客価値を獲得するのか、

狭い領域を深く掘り下げて高度な専門性を培うことにより、横に展開していく

ことにより、優位性を獲得するのか、まさに戦略そのものといえる。

肝心なことは、そこに顧客がいるから、そこにニーズがあるから、そこに

引き合いがあるから事業範囲を広げるというのは、あまりにも浅慮といえる。

無策な戦線の拡大は、資源の拡散を招くだけで何らの強みの構築につながらない。

将来の可能性やあるべき姿を、どこまで深く考え続けて取り組むべき事業や

取扱商品を選択するかという賢慮さが、

まさに現在のリーダーには問われるところである。

On the Business Training 協会　　及川　昭

生き残るためには抜本的な改革が必要であることは論をまたない。

その中でも、最も重要なのは、これまでのビジネスモデルの転換であろう。

旧来のビジネスモデルから新しいビジネスモデルへの転換は、短期的には、

トレードオフいわゆる矛盾の連続という事態を生じさせる。

例えば、付加価値を高めて赤字を覚悟するか、

それとも利益を優先して顧客に対するサービスを落とすかという選択に必ず直面する。

 

ここで利益を優先すれば、コストを下げるために付加価値の質を低下させることになる。

これは一時的には収益を改善出来るが、その結果としてサービスの質が上がらず、

顧客を増やすことにはならない。 

利益に起点を置いて、利益を優先するという意思決定をするか、利益を犠牲にして

付加価値の提供を優先するという判断をするか。

このように新しいことはそのほとんどが矛盾の連続であろう。

然しながら、この矛盾の中で、新しいビジネスモデルを定着させるためには、

このように利益と付加価値という矛盾を解決しなければならない。

短期的には、利益とサービスという対立や矛盾があったとしても長期的にどちらを

目指すのかということに尽きるであろう。

このような意思決定をすれば、将来このような姿になるといった保証等どこにもない。

経営戦略論の創始者の一人「アンゾフ」が「戦略的意思決定とは、

部分的無知の下での意思決定である」と言っているが極めて当を得た指摘といえる。

部分的といっても、

既知のものよりも無知の部分の方が圧倒的に多い状況での意思決定である。

では、「運を天に任せての意思決定」を行っているのだろうか？　

或いは　「気合いに近い形で意思決定」しているのか？

決してそうではない。

外から見ると一見かなり感覚的で、直感的に行われるように見えていても、

経営リーダーの側にはかなりの確信があるのである。

この確信はどこから来るのだろうか？

　いくつかの選択肢についてとことん考える、

　ひたすら考えることから確信が生み出されるのである。

　将来は予測できないが、創ることは出来るという能動的な意思である。

　将来を予測してそれに適応するのではなく、将来は自らの力で切り拓いていくもの

　という価値観である。

　成否を決めるひとつの要因として、このような能動的なチャレンジ精神が

　ベースであることは間違いのないところであろう。

　優れたリーダーは、間違いなくよく勉強している。

　専門知識というよりも、新しい知識と現場での長い経験の交流から

　生まれる知恵や知慮といえる。

企業の浮沈が一人の経営リーダーの手腕にかかっていることを考えると

経営リーダーの能力の重要性については、説いても説いても過ぎることはない。

対立概念にあること、トレードオフにあるような矛盾を解決することが

経営リーダーの最も重要な仕事といえるのではないだろうか。

国内市場を見れば、総人口の減少と少子高齢化による国内市場の縮小

という厳しい現実に直面し、海外に市場を求めても円高、７５円台に

急伸した円相場等、大変難しい状況に追い込まれつつある。

生き残りを賭け、国内の空洞化リスクを抱えつつも新たな

グローバル戦略に活路を求め、円高を利用した海外企業の

Ｍ＆Ａや海外への生産移転が一層増大していくであろう。

グローバル戦略を軌道に乗せれば、企業は着実に強くなるであろうが、

世界で戦い市場の評価を勝ち取るのは容易ではないし、円高から逃れる

ためだけの安易な海外展開はマイナス面も大きい。

要は、真の成長を考えるのであれば、海外市場での売上拡大をもって、

国際化が実現したと考えるのは大きな誤りである。

国際化ということを考えて見れば、

自社の事業を国境を超えて広い地域に展開し、面的な広がりを

持たせることにより、新たな成長を目指すということに他ならない。

そのために、進出する国において、

その市場にフィットした事業システムをつくり上げなければならない。

この事業システムのつくり方によって、その国の市場ではじめて

競争優位を持った事業活動ができる。

進出国の市場において事業システムをつくり上げるということは、

事業システムのどの機能を、どの程度まで立ち上げる必要があるのか

という問題に直面する。

Ｒ＆Ｄ、生産、販売といった事業システムの全てのプロセスを一括して

立ち上げる必要があるのか、または販売部門などに限定した一部だけ

にするのかという問題である。

事業システムとは、商品や製品或いはサービス等を開発し、顧客に

提供するという一連のプロセスそのものである。

もう一方で、開発・生産、販売というプロセスを通じて様々な情報や

知識等がその事業システムを流れる。

このような情報の流れと学習によって、組織内に技術やノウハウ

などといった経営資源が蓄積されていく。

そして日本国内における事業システムと、進出国において構築した

事業システムとの様々な相互作用がなされることにより、

事業システムの改善や補強等が繰り返され、

真のグローバルな事業システムの構築が可能となってくる。

要するに、海外展開を通して、その企業が経営資源の蓄積を国際的に

進展させていくレベルが先行きの競争力に結実していくということである。

経営資源の裏付けの無い、国際化による成長拡大という戦略は、

単なる円高等の追い風に支援されたラッキーな成長にとどまり、

競争力の構築につながらず、

成長も決して持続しないであろう。

　

On the Business Training 協会　　及川　昭

いかなければならないことは論をまたない。

何故ならば、既存事業の成長の先にあるのは成熟であり、それは、需要の飽和、

或いは突然の技術の革新等からもたらされるもので、事業の成長はやがて終わりを

迎える。

日本企業を取り巻く環境は一層厳しくなってきている。国内市場を見れば、

総人口の減少と少子高齢化、そして市場の縮小という大きな課題がある。

要は、経済も市場も成長が完全に終焉したということである。

海外には、新興国に代表される成長市場はあるものの、アジア企業の台頭により

競争はますます激化していくであろう。

因みに中国や韓国等の台頭は、日本の個々の産業がこれまで持っていた競争力

を一変させてしまうほどの出来事なのである。

いずれにしても外部環境の変化には、常に既存事業の成熟というリスクが潜んで

いる。そのリスクを乗り越えて更に成長を遂げていくためには、「企業全体の構造」

そのものを根本から作り変える必要がある。

そのひとつが、事業の構造を転換するということである。

然しながら、日本企業で多く見受けられるのは、既存の事業の競争力が非常に

乏しくなってきているのに、売上高を増やすために規模の拡大という策を一貫して

講じているケースである。

これは、事業を続けることそのものが目的となってしまっているのである。

企業そのものは、永遠でなければならないが、個々の事業までもが永遠である

必要等全くないのであるが。

しかし、これは、言うは易しで、これまでの自分達の事業から撤退して、新しい

ものに姿を変えていくことに対する決断の難しさであろう。

そのために既存事業の成熟化や国内市場の成長終焉という事実ときちんと

向き合わずに、いたずらに対処療法を繰り返すことに時間を費やし、事業構造

の転換という改革に向けてのスタートを大きく見誤ってしまった。

このような事態をもたらしたのは、自分達の事業や技術力或いは経営力等に

対する大いなる過信であろう。

成長の終焉という強大なリスクを超えて企業が成長していくためには、これまで

きちん向き合ってこなかった自分達の事業、自分達の技術そして経営力等が、

"決して強くなかった"という現実をきちんと直視して、企業の構造を根底から創り

変えなければ、ただ衰退あるのみという認識が重要であろう。

On the Business Training 協会　　及川　昭

今、日本企業の多くが、閉塞感や停滞感を抱えており、それを外部環境のせいにしている。

どの会社も日々いい会社になろうと必死で努力しているが、いい会社と駄目な会社の

差とは一体なんだろうか。

企業には、それぞれその企業のＯＯらしさがというものを持っている。

活気に満ちた雰囲気の企業、落ちついた雰囲気を持った企業、明るい雰囲気の企業、

自由な雰囲気の企業、或いは温かい、堅苦しい雰囲気等。

それぞれの企業にその企業固有の雰囲気が見受けられる。

仕事への取り組み姿勢、企業や職場の中での人間関係、協働の意欲、仕事に対する

責任感や厳しさ、一緒に働く仲間に対する思いやり、コミュニケーションのとり方等、その

企業の雰囲気を作り出す要素はさまざまなものがあるが、こうした企業の風土は、組織

の中で定められた組織体制や制度・仕組み、或いはルールやマニュアル等といったもの

とは関係なく、現実にその企業の社員の日常の行動や考え方を支配し、組織の暗黙

の規範となっているものである。

現実にその企業で働いている人達が何に価値をおいて、何を大事だと思っているのか、

会社や仕事に対してどういう気持ちを抱いているのか等といった組織の本音の側面が、

企業風土と呼ばれているものである。

例えば、権威の源泉が上位にあるという前提で考えられている組織では、指示・命令や

情報の伝達は、上位者から下位者に対してなされるべきであるという基本的な仮定が

ある組織である。それは、上位者の方が優秀であり、物事を知っておりそして偉いという

基本的な仮定がある。

その一方で、組織というのは、下から遠慮なく上位者にアイディアを提案すべきである

という前提で考えられている組織では、良いアイデアは現場から生まれる、現場が一番

わかっているという、権威の源泉は現場にあるというところに基本的な仮定がある。

こうした雰囲気は、その企業に一歩を足を踏み入れただけでも、何となく感じられるもの

であるが、その企業で働く人達にとっては日々の生活の場であるために、それが与える

影響は非常に大きなものがある。

戦略を例にとると、戦略とその企業内の内的諸条件を比較対照した時、最も重要な内的

条件は企業風土であり、戦略とこれらの適合性が最も重要な問題となる。

日本でも活性化している企業は、経営理念やビジョンの意味が社員全員に浸透し、

社員の考え方が内部に向くよりも外に向き、上下左右のコミュニケーションがよく、

若い人の意見やアイディアが重視され、新たなものへのチャレンジやリスクへの挑戦が

奨励され、且つそれらが評価される雰囲気や仕組みが出来上がっている。

このような企業では、より革新的な戦略をたてやすく、また実行もされやすい。

ここでは、戦略と企業文化が適合しているのである。

一方、自分の仕事の範囲のみを守り、決められたことは忠実にやるが、他部門や会社

全体のことには関らない。また出る杭は打たれる、失敗を許さない的な企業文化の中

では、革新的な戦略を策定しても決して実現は出来ず、単なる戦略倒れになってしまう。

"自由闊達で階層や社歴に関係なく、新しいものを受け入れる風土"は、新たな創造や

アイディアを創出するが、"階層や従来のやり方に固執し、新たなものを受け入れない

保守的文化"は停滞や守り或いは依存を生み出す。

我が社の企業風土、組織の雰囲気の実態はどのようなものであるか。

読者の方々にも一度しっかりと検証することをお勧めしたい。

株式会社２１の創業者　平本相談役のお話をお聞きして改めて実感した次第である。

On the Business Training 協会　　及川　昭

株式会社21の実質的創業者である平本さんのお話をお聞きしていて、ある本を思いだした。

神谷秀樹さんという方が書かれた

「ニューヨーク流たった5人の『大きな会社』」という本である。

著者は、大手邦銀、米国の金融グループで世界最大級の投資銀行に在職していたが、

大手組織の非合理的な意思決定を目の当たりにして"自分が今後とも働き続ける組織

ではない"ということで退職し、ニューヨークで自ら社員５人の投資銀行を設立。

面白いのはその経営管理方法である。

損益計算書に人件費という勘定科目がない。

社員は株主か、契約社員のどちらかしかいないため、株主に対しては配当が、

契約社員には手数料が支払われる。従っていわゆる人件費というものが存在しない。

固定した給料を支払う必要がないので、たとえ一時的に収益を出せない仲間がいても

解雇する必要はない。

実力主義だが終身雇用なのである。

神谷さんの考え方で強く共感を覚える点は、

① 「人のリスク」はとらない

事業の拡大を急ぎ、目の前にある収益機会を捉えるために、どんどん人を採用しては

使いすてるというようなことは決してせず、会社の使命を頑なに守り、人材を厳選して

いる。

② 自分で自分を雇う

損益計算書に「人件費」という項目を設けない。

社員は全てIndependent Contractorとして独立しており、支払いは自分が手がけた

案件収益からの「手数料」となるため、「給与」という支払項目は存在しないそうです。

よって、給与やボーナスの査定をする必要もない。

③ コモディティーにならない

大量生産を前提とした工業社会から、知的資産を中心とした産業社会に移行しつつ

ある現在、その知的生産の源泉は個人の頭脳である。

知的資産の時代には、工場の設備や資金はもはや財やサービスの価値を産み出す

主体ではなく、その地位はどこにあってもいくらでも取り替えがきく「コモディティー」に

過ぎない。

今後、あらゆる産業においてコモディティーは世界のベストテンに入る企業による

寡占化されていく。

なぜ、神谷さんはこのような仕組みを考えたのか。

それは資本家に雇われたくない、過度な金銭によるインセンティブを与えて社員を

働かせる手法と、一線を画したいと考えたからである。

社員一人一人がゆとりをもち、熟成した考えと教養を持つことによって、真の価値

ある金融サービスを追及する銀行家の集まりを目指すという高い理想を持っている。

そして投資する分野も医療、金融サービス、教育と社会的意義が高い分野に絞り

こんでいる。

普通の人にはちょっと真似ができないかもしれない。

高い水準のスキルを持つ本当に実力のあるプロフェッショナルしか働くことの出来

ない厳しい組織であるが、志を同じくする仲間にとっては、最高の職場に違いない。

しかし、成熟時代を迎えた今の社会にあって、企業、個人、社会のベクトルをあわ

せる企業統治の仕組みとしては注目に値する経営といえる。

成熟化そして縮小、また多様化していく市場において、企業の経営管理手法も何を

持ってしてオーソドックス、何を持ってしてユニークかという切り分けは極めて難しく

なるであろう。

例えば、現在の企業間競争は、自動車業界に代表されるが如く"規模は力なり"と

いうことで"規模の拡大競争的"な様相を呈しているが、"規模は結果であり目的"で

はないという認識が重要であり、逆にこのような時だからこそ、質を追求する経営が

求められるのではないだろうか。

現在、ユニークといわれている少数派の経営手法が将来は主流となるかもしれない。

いずれにしても、これからの時代、既存の大手企業の大方がとっている極めて型通りな

経営管理手法を根底から疑って見るべきであろう。

On the Business Training 協会　　及川　昭

企業経営には、いい循環と悪い循環があるように思える。

その違いは、何を起点にして、結果として何を獲得するか、そのためにどのような循環を

描くかということに尽きるのではないだろうか。

悪い循環に入っている企業は、自分たちが環境の中で生きており、環境に

生かされている生き物であるという本質的なことを、忘れてしまっているように思える。

経営とは、利益の最大化を目指すまさに利己的な活動であるが、近視眼的に今の利益

ばかりを追いかけてきて何か大切なものを失ってしまったように思える。

様々な事業活動をいかに構築するかということにはパワーを注いできたが、社会の基本

ニーズにいかにして答えるか等といった価値観が、非常に欠如してしまっている。

２０１１年３月１１日発生した東北地方太平洋沖地震の発生により、未曾有の大災害に

対して様々な支援の手が差し伸べられている。企業レベル、個人レベルを問わず義捐金

や物資を無償で提供、また、数多くのボランテイの参加等。

災害時は、やや極端な例だとしても、我々は自分の時間や手間を割いて他人を助けよう

とする傾向がある。

大雪による列車の運行停止で、高校入試に遅れそうになった親子連れがヒッチハイクを

試み、たまたま乗せてくれたトラック運転手が１００キロほど遠回りして、受験会場まで

送り届けてくれ、ヨコヤマとだけ名乗って去って行った。

何故、彼はそこまでしたのだろう？

路上で転んだ人を助け起こしたり、電車やバスで席を譲るなどの経験の無い人は

少ないであろう。

我々はそのような行為をいいことだとする価値観もある。

それは人間全体に共通する価値観であり、利他性というものが人間の重要な本性の

ひとつであり、人間を人間たらしめているものである。

昨今は、経営にこの利他が叫ばれている。

何故ならば、これからの企業の在り方は、これまで標榜してきた「貪欲なアメリカ流の

資本主義から次のステージ」へと変わってきているからである。

これからは新しい価値観を持つ企業だけが、存続できる時代であろう。

新しい価値観とは、金よりも会社に役立ちたいという心。

利益追求よりも、その企業に社会的価値はあるのかといった点へのこだわり。

そして人として、人間として大事なことを教えられる経営等。

人が資産とはいえ、人は、お金と違って扱い方を間違えると不良資産となってしまう。

社員を信じない経営者、ウチにはロクな社員がいない、と言っている経営者が

何と多いことか。

「何が正しくて何が間違えているのか」、そして「その正しいことをいかに貫き通すか」

ということが、経営においてもいかに大事なことか、昨今ほど考えさせられることはない。

時間を要しても、やらなければならないことを真面目にひたすらやっていくという事を、

真剣に考えていく時ではないだろうか。

その時に重要となるのが何といっても人財である。

利益の最大化が経営といっても経営とはあくまでも人の営みのひとつにしか過ぎない。

社員の意欲を高められるかどうかはまさに経営者の手腕そのものといえる。

On the Business Training 協会　　及川　昭