・・・・　インタビュー後記　・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

人はどのようにして育つのか

というテーマで実施したトレーニングをご紹介します。

【目的と導入背景】 

このトレーニングでは、周囲からのアンケートを題材に、自己の主観的な評価

ではなく、普段関わっている上司・部下からの客観的な見方をもとに、自己の

マネジメントが組織やそのパフォーマンスに与える影響を明らかにすること、そして、

改善に向けて、取り組むべき変革ポイントを明確にすることを目的としています。

実施された企業様では、以前から外部団体のツールを使って、360度サーベイを

用いた研修を内部で実施していましたが、「成果に結びついているかどうか疑問」

という、御相談がありました。

打ち合わせの段階で、次のような問題点を共有し、クリアした上でトレーニングの

実施に至りました。

●測定する基準が不明瞭
・外部団体が設けた画一的な基準や、リーダーシップ論で述べられている様な、
　抽象的な基準で測定しているため、「我が社が求める管理職」という　
　基準から充足すべき点が見えてこない。
※そこで、協議を重ねた上で我が社が求める課長職像（コンピテンシー）に基づいて、
　評価をとる。また、数値的な評価だけでなく、より現実を映し出すために

フリーコメントをとる。

●介入するファシリテーター（トレーナー）
・今までは介入する人間がオペレーションに留まっていた。マネジメントの豊富な

経験やビジネスマン教育を手掛けた経験がない。また、「大人がどうすれば学ぶか」

「人がどうすれば変わるか」等と言う事を体系的、知覚的に理解していない。

【トレーニングから学んだこと】

全体の傾向としては、業務遂行能力は自他共に高い評価で一致している一方で、

組織全体に対する影響力、また、部署を超えた組織横断的な取組み、全社的な

対応と言う点では、特に部下の方々から相対的に低い結果が出ていました。

また、トレーニングを実施する中で、自己認知（普段、自分が思っている自己の

在り様）と、他者認知（周囲から見える自分）の間にギャップを感じると、参加者

からは、自己を正当化するような言動が多々みられました。

「部下が育たないので、仕事を任せられない」
「自分も業務に追われている状況」
「上位層から降りてくるのは数値目標だけで、具体的な指示は出てこない」
「そもそも変化する外部環境に会社の構造自体、対応しきれていない」等々...

このトレーニングを通じて学んだことは、二つあります。

一点目は、自己の現状をまずは認識する重要性です。
自分はやっているつもり...、という「つもりの自分」ではなく、周囲から見える自分を

受け止め、見たくない事も含めて、"何が不足しているか"を認識する重要性です。

自分の胸に手を当てて考えてみても、周囲の見方と自分との認識に違いがあれば
「そうは言っても...」と、ついつい現実を回避してしまいがちです。

これは一見、正論の様ですが、これでは前進しません。
まずは、「自身の問題」と一旦受け止めて、内省を深めない限り、成長への活路は

見えてこない様に感じました。

また、もう一点は、「これは課長職個人だけの問題なのだろうか」と言うことです。
浮かび上がった問題の背景を読み解き、解決に向けては、組織的にも取り組む

必要性があるのでは、と思うのです。

トレーニングを通じて浮かび上がった課題は、課長職当人が及ぼす影響も大きい

ですが、この様な現状を生み出してしまった背景や要因を、会社側としても真摯に

受け止める必要性がある様に思います。

2,3日のトレーニングだけで、人が変わる事はありません。
また、例え変わったとしても、職場に戻れば、職場の現実があり、ここが変わらない

限り、参加者は時間とともに、従前のスタイルに立ち戻ってしまいます。

トレーニングを契機に、組織的に事態を改善していく姿勢が重要だと思います。
しかしながら、日々、様々な企業を御伺いする中で感じる事は、
「研修を実施する」ことで終えてしまっていること、
また、特定の層、個人に問題があるという前提が常態化していることです。

客観視の重要性－

参加者が自身の現実と向き合う事もさることながら、
人財開発等の企画側をはじめ、会社側が、自社の構造を客観的に認識する事が、
真に実効をあげる上で、求められていく様に思いました。

レポートいたします。

新人社員教育で学ぶことはそう多くはありません。
前回の現場ドキュメントでもあったように、
①ビジネスには、正解がない
②人間関係を選べない
③自分を知る
など、"知らないことを知る"と言うことに力を注ぎます。

それと、同様に一番力を入れているのが『挨拶』です。

新入社員が即戦力になりうることはまずありません。
そういった中で、挨拶は自分に何ができるかを考えるきっかけになります。

挨拶を行ってみての受講者の感想は
・初めは恥ずかしかったが、きちんと挨拶が出来ていない自分の方が恥ずかしい

　ことに気付いた。
・挨拶がコミュニケーションと取るうえで重要だということに気付いた。
・何度も繰り返し行うことによって、自信がつき、自然に　できるようになった。

などの感想があがりました。

また、トレーニングを見学に来られていた経営者の方からは
『昨年の新入社員が数十名いる中で、今でも挨拶が出来ている社員は一人しか

いない。そして、その社員は挨拶と比例して仕事に関しても一番成長を感じる。

今回のみなさん（新入社員）をみて、改めて挨拶の重要さを実感した』

と話され、最後には受講者と一緒になって挨拶の練習に参加されました。

しかし、入社して数ヵ月、もしくは数週間でせっかく身に付いた挨拶が行われなく

なってしまうことは多々あります。

配属先の職場があまり挨拶をしない。現場では行われていない。
一番の理由はここにあると思います。

新入社員が入ってくる、と言うことは既存の社員にとって挨拶を含め、今一度自身を

見直すチャンスの時期だと思います。

今回のトレーニングを通じ
受け手側（企業）の問題としては、新入社員は配属された職場の色に染まってしまう

といいうこと。
たとえ新入社員教育を受けても、職場の影響によって大いに人財は変わってきます。
受け手側は、そのことを再度認識し直すことが重要になるかと思います。

今回、トレーニングを受けた企業では
新入社員が中心となり積極的に挨拶を行っています。
また経営者の方も、決めたことを、決めた通りに行うということに対して挨拶は目に

見えて分かりやすい一つの例だと考え、再度全社員に挨拶の徹底を伝えている

そうです。

その心は・・・
　　性急に関係を築こうとすると直前まで心の「バー」が開かないので、
　　スピードの出し過ぎにご用心。
　　IT活用には長けているが、人との直接的な対話がなくなるのが心配。
　　理解していけば、スマートさなど良い点も段々見えてくるだろう。
　　"ゆとり"ある心を持って、上手に接したいもの。

昨年は、「エコバッグ型」。
そのネーミングの巧さに毎年、感心してしまいます。
しかし、新入社員の方々を見て人の本質はそう変わっていないのだろうとも思います。

先週、新入社員研修を担当させていただき3年目になる
企業様の研修を3日間オブザーブしてまいりました。

答え（正解）があった学生時代と、答えがないビジネスの世界。

私も含め、頭ではわかっていても、
答えがあった時代から抜けられない先輩社員も多くいる中、
ビジネスとは、会社とは、上司とは・・など
テンプレートがない新入社員に、何を教えるべきだろうか。

今回の新入社員研修では、
　①　世の中は、正解がない　-　そんな中で自分がどう考えるかが重要
　②　人間関係は選べない　-　　様々なものの見方、価値観の中で仕事をしていく　
ことをトレーニングを通じて理解し、
自分を振り返ること、また、他者との対比やフィードバックから　
　③　自分を知る
ことにポイントを置いて進めていきました。

新入社員の議論や行動を見ていると
実際のトレーニングのワークをやっている時にではなく
トレーニングのワークについて、また今日の自分について
振り返っている時に一番、得ているものが多いようです。

　-----
　・昨日は、私は義務感でやっていた。でもそれではだめなんだ。
  　自分の主体的な意思でやらなければ、自分にとって意味がない。
　・毎日、日記を書いているが
　　昨日の日記に、自分でバカやろうと書いた。
　・同期の中で意見を言えなかった自分は、学生の頃もそうだった。
　　影響力が発揮できなかった。
　・報告・連絡・相談はわかっているのに、時間が守れなかった。
　　簡単なことなのに、実際に行うことは難しい。
　-----

振り返ることにより気づき、学習し、成長する。

個人の振り返りに対して、議論をすることにより、また気づき、深く学習していく。
他者からの意見や自分と違う意見を吸収しようとする
新入社員の方々の素直さから、私達が学習することが多くあります。

外部による新入社員研修を検討いただく際、カリキュラムや資料、
また今までにない画期的な手段に関心がいきがちですが、
「何を気づかせ、何を教えるか」を明確することが重要ではないでしょうか。

そしてそれは、
新入社員の受け入れ期間中の事務局側のスタンスとも連動し、
一貫したメッセージとして言葉と行動で打ちだして伝えていかなければ
新入社員の方々には伝わっていかないと感じます。

選抜された課長職8名を対象に、「監督者ではなく、経営幹部という観点から
（より大きくより高い観点から）自組織の在り方を考える」
というテーマに基づき、大きく分けて次の様なステップで実施しました。

①外部環境の変化
...外部環境の変化をどの様に捉えているか（どれだけの範囲と時間軸で捉えているか）
　　　↓

②経営計画の理解
...全社計画をどの様に捉えているか、自分にとってどのような意味合いがあるか、
　組織のリーダーとしてどの様に関わろうとしているか
　　　↓

③自組織の将来像と問題点
...どこ迄の範囲を自分が関わるべき対象として捉えているか、
　　自分の担当組織、部下をどのような状態にしたいか

　
以降は、議論の中で参加者から上がった声です。

・経営計画の難易度は高いと感じている。ただ、高い目標だと思う一方で、何がどう高いかがわからない。

・（中計では）新規事業を大きな柱にしているが、その領域が見えにくい。

・我が社は、数字達成意欲は強いが、組織体質、体制（制度や仕組み）が弱い。

・ジョブローテーションが全くない中で来た。事業部での囲い込みが、行く行くは組織の弱体化に繋がる。

全てのセッションを終えて、参加者の意見を聞くと、
トレーニングで得た気づきは大きく分けて次の二つにまとまりました。

① 「自社事業を取り巻く外部環境の変化に対して、各人が危機意識を肌身で感じていたことが

　わかった。しかし、それに対して具体的な対処策がないという我々の現実を知った」

② 「この現実を変えていくためには、マネージャーである我々自身の自助努力もさることながら、

　体制や組織風土を変えていくための全社的な取り組みが必要である」

...これを聞いた時、私はふと、こんなことを思いました。
　"我が社の管理職が今どの様な状態か、どの様な考えを持っているのか"
　"この状況から言える自社の実態（課題）とは何か"等について
　トレーニングの企画・運営を行う事務局や経営陣は、どこまで把握しているのだろうか...

というのも、多くの企業では「うちの管理職は○○ができないから...」
という理由で、様々な"研修"を実施するものの、導入した施策を通じて、
自社の課題を深掘りしていく、会社全体を変えるためにやり方を再考する、
というケースは少ない様に感じます。

トレーニングによって参加者を磨き上げる事も、もちろん重要ですが、
事務局の方々、または経営に近い方々が、そのトレーニングの現場に立ち会って、
自分の目と耳で自社の実態をしっかりと認識すること、
そして我が事として、当事者意識を持つことが重要だと思います。

いずれにせよ、その時々で自分の中で考えられるベストであろうと
いう判断をし、意思決定をします。

今回は管理職の方々を対象に組織の運営上の判断・意思決定力の向上を
目的としたトレーニングの現場をご紹介いたします。

実施にあたり、架空の事例では受講者は深く考えることは出来ません。
OBT協会では事前に企業に伺い、ヒアリングをし、現場で日常起こっている
ワンシーンを題材とした事例を作成します。

トレーニングは、5～10行程度の情報（問題）を与えられ、短時間の中で
「あなただったらどう対応するか」を考えるもので、
全員同じ情報を持っているのも関わらず、それぞれが違った判断・意思決定
をしています。それは、個人個人の中にある、ものの考え方、また経験による
テンプレートの数が違うからです。

この状況を間の当たりにして、同じ情報でも、こんなにも判断や
その考えた理由が違うことに驚きます。

このトレーニングにより受講者は、議論の中で自分がどう考えていたかに気付きます。
それにより、一番重要なことは、自分はどれだけの視野を持っているのか、そして、

どこの視点から物事を見ているのか、この２つを再確認することです。
また、この議論の中から自分の考えられる幅以外の部分を他の受講者からの回答で

自身に取り込むこともできます。

トレーニングを終えての、受講者の感想は
・今までの自分の判断では、問題の解決には至らない。現象に対応していただけ
・自分の考え方はベストだと思っていいたが、議論していく中で、他の人の考え方や
　トレーナーがくれた観点は全く持っていなかったことに気付いた
・改めて、リーダーとしての役割について深く考えさせられた

などの、声があがりました。

大小に関わらず、日々判断を迫られ、その時その時で考え、対応してきたことも
再度、振り返ればその判断は本当に正しかったのか。と考えることは多々あります。

このトレーニングを通じて、まず、自分の判断・意思決定の特徴やクセなどを知ること。
そして、自分が通常思いつく方法以外は考えられないのか。と、違った角度から

検証しなおすという意識をする事の重要性を改めて感じました。

3年間で30名の次世代リーダーを輩出するために、
毎年40名弱の次世代リーダー候補者を3班に分け、
各班延べ15日間の次世代リーダー育成コースに参加します。

毎年40名弱の候補者から10名前後が選抜され、翌年次のコースに進み、
3年目に現実の中で新たな事業への挑戦や既存事業の改革にそれぞれが

取り組むというシナリオを持って、次世代リーダー育成の三カ年計画を

進めていきます。

この企業では、「次世代リーダー育成」が重要な経営戦略として位置づけ

られています。
毎回必ず3時間程度、経営トップとの対話の時間が確保されており、
その中では、現在の会社の現状や昨年発表された中期経営計画の進行状況、
検討している新たな取り組みなどが経営トップから語られます。

そして、今なぜ会社が「次世代リーダー育成」に投資するのか、
参加者に期待することなどが経営トップから何度も繰り返し語られ
回を重ねるごとに質疑応答にも双方、熱が入ってきます。

毎回、経営トップから各参加者には

　・　顧客を変化をどう見ているか　
　・　ここ2-3年で感じている変化は何か
　・　今の我が社の課題は何か　
　・　中計の実現に向けて、何をどう変えようとしているのか
　・　経営に対し、何か質問や意見はないのか　

などの質問が投げられ、最初は回答に窮していた各参加者ですが、
次世代リーダー育成コースが進むにつれ、
学習したことや獲得してきた視点で自分の見解を回答していきます。

「次世代の経営リーダーを早期に選抜してリーダー人材を早期に育成すべき

である」という議論は非常に多くあります。

次世代リーダー育成コースの成果を何で計るのだろうか。

１つは、経営陣への提案の内容のそのもの。
そしてもう一つ、この企業のように次世代リーダー育成コースのプロセスに経営陣が

関与し、参加者の意識や考え方の変化を直接感じていただく。

リーダーの選抜・育成とは、企業にとって極めて重要な戦略的課題であり、経営陣

自らがこれに積極的に参加することが、経営陣が主体となって後継者を育成していく

というメッセージの発信と行動で示していく必要があると改めて感じました。

トレーニングは計15回で行われ、今回ご紹介するのはその最終回。

最終回では、新たな観点に気づき、学習しながら練り上げた、
「自社の将来方向についての改革案」を経営陣に提言していきます。

提言をする前、まずは参加者からこのトレーニングに参加してみての
所感が述べられました。

・我々が動かなければ、何も変わらない。また、今の市況は我々に対して、
　変化を要求する情勢でもあるということを知った。
・アウトプットを導くプロセスはメンバーとの意見の戦いであり、
　その中で自分が本当に何をしたいのかが明確になった。
・学んだ内容を職場に戻って部下に伝え、部下もまた、意識が変わっていった。
　フォロワーが自発的に動けるようにする、それによって会社の質、レベルが上がる。
・今迄は「業務、業務」ばかりだった。
　経営的な視点から、自分の会社をどうしていきたいかを考えていなかった。
・ここ数年、仕事に対して緊張感が薄れていた。一番の学びは「甘え」を知ったこと。
　「甘え」をうまく断ち切ること、その大切さに気づいた。
・ビジネスに対する捉え方も変わったが「人としてどの様に生きていくべきなのか」を
　考える契機となった。

回を追う度に感じていた事ではありましたが、
参加者の様子はスタートした当初に比べて、随分違っていました。

しかし、提言後、経営陣との質疑応答の段になると、
全体的に、ややトーンダウンした様に感じました。
前号の「経営人語」とも重なる内容でもありまずが、この様なケースは少なく

ありません。

この場を見ていて私は二つの事を感じました。

①提言を聞く側について
‐質疑で多かったのが（本題とやや離れた点も含めて）問い詰めるよう様な内容。
重要度の高いテーマになればなるほど、案に対して慎重を期すことは
不可欠だと思いますが、その一方で、提言する側の考え方や意識が
以前と比べてどの様に変化しているのか、
それが我が社に何を示唆しているのか、どの様な影響を与え得るか、
という"背景"を、見極める観点も重要なのではないでしょうか。

②提言する側について
‐提言後、参加者から「質疑応答の中で、参加メンバーの総意を探ってしまった」
とのコメントがありました。提言を導くまでのプロセスで、様々な経歴、部署を超えて
「コンセンサスをとる」ことも重要な学習要素となります。
しかし、本当に物事を為し得たい時、最終的に拠り所となるのは自らの見解。
「意見がばらつくこと」だけに注意するのではなく、個々人がいかに自分なりの見解を展開するか、そのためにも、コンセンサスをいかに深いところでとるかが重要だと実感しました。

今回の株式会社幸楽苑　新井田社長のインタビューでは"現場からトップまでオープンな経営""社員全体を巻き込んでいく動き"について語られていましたが、
日々、企業様を御伺いすると、「○○はわかっていない...」「○○がこうだから...」
という状況も少なくありません。

厳しい現状を打破すべく、風穴を開けるためには、
会社の将来方向を見渡し、見解を持てる人財を引き上げると共に、
我が社全体の動きとして制約や規制を打ち破っていけるかどうかが、
重要なのではないかと感じました。

今回はこのような切り出しでトレーニングが始まり、変化について
トレーナーが話し始めました。

日本の経済成長率が0.3％と低迷、経済成長を抑制する要因の一つは
既存の商品・サービスに対する需要の飽和で、単なる従来型の営業努力では
無理になりつつある。経済成長を生み出す鍵は新しい商品、新しい分野、
そして、顧客の潜在的なニーズの創出ではないだろうか。
今、苦戦を強いられているのは、時代の変化についてこれない企業である。

インターネットの普及、エコ、デフレ等、様々な要因から業界の垣根を越えた

戦いが激化している。
例えば、電力・ガス業界は、脱石油の傾向が強まり、今まで以上に需要が

高まる為に、その需要獲得に向けて争奪戦が激しさを増し、電力業界がガスへ、

ガス業界が電力へと相互進出も始まっている。

　
『そんな住み分けが無くなっている経済の中で、今後自分達の戦う場所はどこか。』

トレーナーは続けて受講者に問いかけます。

品質・開発力・他のベンダーとの差別化は？我が社ならではのものはありますか？
今、毎日残業で忙しい。仕事がある。しかし、それがこれからも続くという保証はない。
顧客はコストパフォーマンスの良いところ、また付加価値の高いとこへ行く。
常に、そのことを頭に入れ、危機感を持って取り組んでいるか。

トレーナーのこの一言に対し、受講者の回答は
　・自分の会社は大丈夫だろうと思っていた
　・忙しいということに満足していた
　・勉強していないと今の世の中の状況さえ分からなかった
　・自社の付加価値を考えてみたが、すぐに出てこない
というものがありました。

ITの発達により売り手・作り手よりも知識を持った顧客が増えてきました。
選択には積極的な選択と消極的な選択があるがあり、今後消極的な選択で選ばれ
てきた方は潰れるとトレーナーは訴えます。

受講者は
　・我々は今後どのようなスキルを身に付けるべきか、真剣に考える必要がある
　・視点の低い自分が管理職という立場を任されている。ということの不安を感じた
と危機感を感じていました。

これまでの競争のルールが通用しなくなり、より価値の高いもの、機能的なもの
そして、より顧客の立場に立って利便性を考えたものだけが生き残る。という時代に
突入しようとしています。

今何が起こっているか・・・
まずは、現状を把握し、目線を変え顧客が何を求めているのか。それによって
自分はどういった仕事をするべきか　"仕事を定義し直す"　ことが必要だと改めて

感じました。

載っていました。

『　時価総額　逆転目立つ　－「株式市場」経済の構造変化映す　』

しまむら＞三越伊勢丹、楽天＞イオン、日本電産＞日立　・・・　
デフレ対応やネット販売、成長が続くアジアで収益を伸ばす企業の評価が高まる一方、内需依存型の企業の株価低迷が鮮明になってきているという記事。

先週、選抜された10名の次世代リーダー育成コースの冒頭でこの記事を題材に議論

を行いました。

問１．『この記事をどう理解したか』
・ 苦戦している企業は旧来型のビジネスモデルである
・ ネット関連企業が旧来の戦い方をしている
・ 業界に違う戦い方で買っている
・ デフレにうまく対応している企業が伸びている
　　　　・
　　　　・

その多くの意見が新聞記事に書かれている事象です。

では、　
『この記事の背景に何があるのか』
『　"経済の構造変化"　とあるが、背景に何があるのか』
という問いには、なかなか回答は返ってきません。

私自身もこの問いに考えを巡らせまましたが、明確な回答が出てきません。
起きている事象はこの新聞記事を通して理解できますが、
その背景に何があるのか、具体的にどんな変化があるのかなど
何となく解った気になっているが、本当は　"わかっていない"　。

この新聞記事の背景を議論し、検討していく中で
その背景にあるものが少しずつ繋がっていきます。
　「日々、短期的な課題への対応でアップアップしている。しかし、この変化の背景に

　あるものを考えた場合、長期的な課題、例えば自分が担当している事業を、組織を

　どういう方向に持っていこうということを真剣に考えないとこの変化に全く対応でき

　ない」
　「新聞は毎日読んでいるが、こんな貴重な情報がスルーしていて、繋がっていない。
　新聞記事一枚で、ここまで学べることがある」
などの意見が出てきました。

このセッションでトレーナーより
・聞きかじったこと、事象について評論しているだけ。その自分に気づくことが重要
・論理できちんときってみる。論理が全てではないが、論理の積み重ねで人は学習し
　真理が見えてくる
・自分の主観だけではなく、客観的に見る
・いろいろなものに謙虚になる
・学ぶ人は何からでも学べるが、学べない人はどんなことをやっても学べない
などが議論の中でフィードバックされていきます。

この次世代リーダー育成コースでも、
経営、経営戦略に関する体系的な知識を取得することだけではなく、
"今、何故わが社の経営戦略を再検討すべきなのか"　ということに
"自分自身の明確な見解を持つこと"　そして、"自分の言葉で明確に語れること"　を
重要視しています。

同じ題材（新聞記事や実在する企業の事例など）を検討しても、
学べる人と学べない人が、何かを得る人と何も得ない人がいます。
その違いのひとつは、"謙虚"　でいられるかどうかということなのでしょうか。

ワンシーンから、お届けします。

トレーニングは全１２回、参加者は中堅社員。

次世代を担うビジネスリーダーとして必要な考え方、志を身につけながら、自社の

グランドデザイン（将来方向性）を描き、経営陣に最終提言するステップで進めます。

昨年末からスタートし、１月某日、第二回目が実施されました。

同社は製造業。事業領域が、比較的"川上"に位置しており、近年では

「顧客へのソリューション」を経営方針としていたものの、ここ数年はコストダウンを

目的にコア事業が海外に移管されつつあり、主力の収益源が揺るがされていた

背景が在りました。

第二回目で、「自社事業の市場と顧客」について検討するディスカッションを実施。
（事業における環境変化を、市場と顧客という観点から検討）
全体討議の中では、次の様な議論が行われました。

【参加者から多く上がった意見】
・このまま海外への移管が進行していけば、自社のコア技術がますます流出し、
危険ではないか

【トレーナーを交えて議論をしていく中で上がった声】
⇔オフショアリングは"潮流"。この大局はヘッジできない（抗えない）。
海外における協力者は、コストセンターを超えてコンペディターになりつつあるのと

同時に、広い意味では（その国が）市場にもなりつつある。
我々は、この前提に立てているかどうか。

⇔我が社の経営方針では「ソリューション」を掲げているが、我々は何を持ってして、

「ソリューション」としているのか。
　ソリューションできるほど顧客を知り尽くしているだろうか。
...果たして、他と比較して、どれほど価値があるものなのだろうか。

⇔【最終的に...】技術流出云々という事象ではなく、大局から見て、自社の置かれ

ている現状（前提）を捉えなおすこと。
その上で、形骸化している「ソリューション」という真の意味、つまり我が社の提供すべき

付加価値をもう一度あらため、どの領域に資源を集中させていくかを明確にすることが

重要なのではないか

　...　...　...　...
年が明けても、ますます、先行きが見えない市況。
　
　しかし、最新のビジネスフレームワークや先進企業の事例を知ったからといって、
　秘策が急に出てくるわけではありせん。

日々感じている現実の課題を題材として、参加者－トレーナーとの議論を繰り返す

中で、過去の延長線上での考え方を「本当にこれでいいのか...」と客観的に見つめ

なおし、新たな観点を身につけながら、自社にとって最適な解決策を導いていきます。

思い込みを捨てれば、不可能も可能となる　－

今回の「この人に聞く」にご登場いただいた、
ファイテン株式会社　平田　好宏社長はこの様なお話をされていました。

知識や経験も大事ですが、固執しすぎればそれは時として"弊害"となり、新しい策を

見いだせなくなってしまいます。

新たな策を思考する前に、まずは既成概念を疑う事が重要なのだと感じました。

６月、トレーニングが始まる前に事前課題として出されていた「新規事業案」
個々が自身の思い描く新規事業を構想し、最終的には経営層へ提案を行います。
初めにそれぞれが持ち寄った案を提案し、同じ考え・同じ思いを持つ
受講者が集まりグループごとに別れ一から新規事業を構想して行きます。

トレーナーは、新規事業を構想するにあたっての戦略を現実の事例を使い、

ものの見方や考え方などを示します。受講者はその新たな視点から
自分達の思い描く新規事業を再検討し、誰をターゲットとしているのか、
自社の強みは活きるのか、また、その事業に対する思いはどのくらい
あるのかなど、さまざまな角度から検証していきます。

新規事業の構想は、初めにいろいろな案が生まれます。

「これをしてみたい、これをしたら面白いのではないか」など。

しかし、実際に進めて行くなかでは、新規事業の斬新なアイデアに関心が行きがち

ですが、メリット・デメリット、自社の強み弱みを分析し、"やること・やらないこと"
を明確にし、既存の持っている能力を十分に活かせるか。

という観点を持つことが重要になるのです。

今回の「この人に聞く」のワタミ株式会社兼ワタミフードサービス株式会社
代表取締役社長の桑原様もおっしゃっていました。

"自社の強みが活きる事業領域に特化する"
ワタミグループは、強い理念のもと、自身の事業領域の選択基準を明確にし、
また、既存事業を含めた全体のバランスを考え新しい事業を確立されてこられました。

景気の低迷に歯止めがかからない今日、生き残れる場所を探し、
起死回生を目指す企業もあります。
しかし、それには自社の強み・弱みを把握すること。そして、強い理念を持ち、
自社に適した事業領域を見つけることが新規事業の始まりなのだと改めて感じました。