取引先からの低価格・最短納入、最小ロットへの迅速な対応がさらに求められる中、粗利益率が低下。
原材料・半製品等の在庫削減や納期管理の徹底に取り組むも、なかなか実効が上がらずにいた。
自組織最適という考え方が強いために、新商品の市場投入が計画通りいかず、常に遅れるというのが常態化。また、クレームに対する対応についても建設的な議論がなされず、対応の遅れや、再発が常態化していた。

• 自組織最適的から全社最適への思考の転換
• 組織間の壁を打破
• 「顧客最適に向けた新しいビジネスプロセスの構築」の検討

STEP1　自社課題を題材にした課題解決ワークショップ

全部門、関係先にわたってインタビューを実施し、全社的課題、組織別課題を抽出し、オリジナルの生ケースを作成 本ケースで取り上げた課題を、開発、生産、営業部門など各セクションのメンバーによるクロスファンクションで“全社最適”“競争環境へ適合”という観点から検討、 考え方を摺り合わせた上で課題の解決策を見出していくというプロセスを踏む。
上記のプロセスを繰り返すことにより、「部分最適」から「全社最適」へと考え方の変革を図っていく。

STEP2　ビジネスプロセスの再構築プロジェクト

プロジェクトで検討し、提案した内容

• 「我が社が顧客に提供すべき価値」と「これからの我が社の競争優位性」を検討
• 上記を創出するために「開発部門～スタッフ部門に至るまでの各組織の在り方・機能」を全部門にわたって再定義
• 顧客価値を高めるため、どのような製品、どのようなサービスを提供していくのか等を徹底的に議論し、ビジネスプロセスを構成する全組織の管理者間で共有しながら、新たなビジネスプロセスを構築