OBT　人財マガジン

────組織運営について伺って参りましたが、もう1つ、開院3年目から職員の「360度評価」を実施されています。これはどのような経緯で導入されたのでしょうか。

そもそもは、開院の翌年に「この病院でとても良くやる職員は誰だろう」と、職員みんなで投票した事が始まりでした。そうすると、こちらが良いと思う職員と皆が良いと評価する人とはだいたい一致しました。それを2回ほどやって、3回目に「では、この病院で一番問題だと思う人は誰か」と、それも投票してみた。

するとまた、こちらの感覚とよく合う結果が出たんですね。これも2回ぐらいやって、その次からは「中間もあるはずだ」と考えて、「とても良い」「良い」「普通」「やや悪い」「悪い」「わからない」という、今のスタイルになりました。全職員の名前を書いた紙を配り、無記名で投票させて集計すると、それぞれの人の「良い」が何票かというのが出ますね。その数値でランキングし、上から5％はAランク、15％がBランク、60％がCランクといった具合に、A、B、C、D、Eの5段階で評価するんです。

────なぜ、みなさんで投票しようと思われたのですか。

私が良いと思っている人とみんなが良いと思っている人が、本当に一致するかしらと思った事からでしたね。

────ご自身の評価基準を確かめようということですか。

そうです。かれこれ30年近く続けていますが、これほど信頼できる方法はないと思います。1人の人の評価というのは、何度やっても本当に似たような結果になる。評価する側には、それなりに人の入れ替わりがあるんですよ。評価基準も「『良い』や『悪い』の基準は何か」とよく聞かれますが、「自分の思う通りでかまわない」と言ってあるんです。「仕事ができる」といった事だけでなく、「今朝、私の足を踏んだのはけしからん」という事でもいい（笑）。それでも、1人の人の評価は似たようなところに落ち着く。やはり多数の目はまさに「神の目」なんですね。

────評価結果は待遇にも反映されるのですか。

はい。当初から評価結果はボーナスや給与に反映させました。つまりAの人にはプラス幅を大きく、Eの人には大幅に減額したのです。ところがまもなく高い評価を得た人が周りから冷たい目で見られている事に気がつきましてね。つまり、「なぜあの人がAで私がAでないのか」と、残りの人たちが白けるんですね。Aランクに位置づけられる人なんて、全体の5％ぐらいしかいませんから。

そこでEの人には本人に面接のうえしっかり減額し、残りの人には何も伝えないという具合に、悪い人をあぶり出す手段として使おうという事にしたんです。「100－1」のマイナス1を排除する仕組みですね（※）。

※編集部注：「病院はサービス業である」とする大塚氏は、「サービスと満足には恐るべき関係がある」と言う。「サービスを積みかさねることによって、満足の度合は高まっていきます。が、一つでも不備があると、それまでのすべてが消えてしまう。つまり、100－1＝0なのです。一人ひとりの責任はきわめて重大です。あなたの対応は、いつも病院全体を代表しているのですから」（「輝きを呼び戻せ（青梅慶友病院発行）」より）

評価が高い人には、金銭よりも病院外の研修に優先して参加させる、委員会のメンバーに選ぶといった形で対応して、問題のある人には金銭的にガバッとやろうということにしたんです。その結果、「私はボーナスをこんなに減らされた」とこぼす人がいるとしますね。すると周りは、「ああいう行動をすると、マイナス評価を受ける」と分かる。下位5％をそのように処遇すると、残りの95％がピリッと締まるわけです。

────評価結果はご本人にもフィードバックされるのですか。

評価が悪かった人にはしっかりと言いますが、残りの人には直接的にはしないようにしています。60％の人がCランクになりますが、「C」と言われて満足する人なんていないわけです。みんな、「自分は平均より良くやっている」と思っていますから。ですから、「C評価なるものを伝える事は、まかりならん」と。評価を伝えるなら、『あなたは平均より良くやっている』という程度の表現で十分なんです。

ただ、最近はもう少し積極的にフィードバックしようという話も出ています。その時には、どこが至らないのかを本人から質問されることがあるでしょうが、人事担当者には「その人に対してこうなって欲しいと思う事を率直に伝えてかまわない」と言ってあります。「あなたは挨拶が悪いのではないか」とかね。真の目的は下位の人を排除する事ですから、それ以外の活用はその程度なものですね。

────例えば特定の方がいじめに合うなどで、相互評価の結果がゆがむといった恐れはないでしょうか。

それは我々も常に気にしていまして、突然これまでと評価が変わった時は、「何かあったのか」と上司や師長から情報を取るなどして、とても注意して扱います。そういう意味では、多数の目は「神の目」であるけれども、評価結果はあくまでも参考資料として見るという意識も必要ですね。中には、周囲からの評価はあまり高くないけれども「特異な能力があって、組織運営にはとても貴重」という人は、病院側の裁量として評価を上げる事もあります。

────師長さんや上司の方が、みな様の働きぶりをよく見ていらっしゃるからできることですね。

そうです。

────360度評価を導入されたことで、病院内のサービスのレベルは上がりましたか。

明らかによくなりました。下位の5％、実際には2％程度ですが、その人たちを排除する仕組みがあれば、全体のレベルは間違いなく上がります。排除する仕組みがないと、悪貨が良貨を駆逐する。「あんな人と一緒に働くのは嫌だ」と、良い職員が辞めていくんです。「病院が期待する職員像に反する人はここにはいられない」という仕組みをしっかり持つと、一生懸命やっている人が本当に安心して働くことができるんですね。

相互評価のもう一つの仕組みとして、院内には「理事長への直通便」という投書箱が設けられている。患者やその家族だけでなく職員も投書可能だ。患者や家族からの投書は、実名入りで寄せられたものは直接回答し、無記名のものは病院からの返事を添えて投書箱の横に掲示。職員からの投書は院内で全職員に回覧する。常に周囲に見られているという緊張感が、病院のサービスレベルを支えている。

────病棟独立運営制や委員会制度といった組織運営（前編参照）のアイデアは、何からヒントを得られるのですか。

主には日経新聞や経済誌ですね。私は、医療界の事はあまり気にならないんです。一般産業界の方がずっと面白い。発想も斬新ですしね。例えば、自動車メーカーのボルボが行った生産ラインの改善を参考に、職員の配置を見直したこともありました。

以前は処置係やオムツ交換係といった形で機能別に配置していたのですが、ある時職員と話していたら「昨日は処置係だったので、朝から20人以上に浣腸しました」と言うんですよ。排便のコントロールが必要な患者様への浣腸は、処置係の仕事の一つなんですが、「家に帰ってもその場面がちらついて、よく眠れませんでした」と言う。

他の担当も同じです。オムツ交換の人は、朝から晩までずっとオムツ交換。そうやっていると、患者様を人として見る意識がなくなってくるんですね。しかもオムツを交換した後に床ずれ処置の担当者が来て、またオムツを外して処置をするという非効率な事も起きる。これって、やっぱりおかしいんですよ。

それなら機能別の職員の配置はやめて、チームで何人かの患者様を受け持つ方がいいと考えたんですね。例えば2人1チームで6人の患者様を受け持ち、その日はその6人の方にかかるすべてを2人でやる。「今日は○○様をお世話させていただいた」という方が、患者様も職員も双方の満足度が上がるわけです。

そんな事を考えていた時にたまたま新聞を見ていたら、ボルボが流れ作業を止めて、チームで1台の車を作るようにしたという記事が載っていたんです。モチベーションが非常に上がって生産性も向上したとあって、「これだ、これだ。これをうちでもやろう」と（笑）。

────中には、うまくいかずに中止した施策もあるのでしょうか。

それもありますね。私は面白いと思ったら、深く考えずにともかくやってみるんです。そしてしばらくは、頻繁に現場をジーっと見て歩きます。現場の人は何と言っているか、どんな風に動いているか、1週間前と今とでは雰囲気がどう変わったかというのを、かなり丹念に見て歩くんです。

そこでみんなが乗ってきていないなと感じた事をしつこくやっても、絶対にうまくいきません。無理やりやらせても、１週間や2週間はもちますよ。だけども、3週間もするとやらされ感が強くなって、先が見えなくなるんです。ですから、長くても1カ月。1カ月やってダメだなと思ったら、パッと止めちゃう。

私が突然「やれ」と言った事になぜ従ってくれるかといえば、うまくいかない時はすぐに撤回すると思っているから。これは、経営者に対する信頼感をつなぐ意味ではとても大事なことなんです。といっても、打ち出した施策の打率は結構高いですよ。少なくとも5、6割はうまく行っていると思います。

────打率が高い秘けつは何でしょうか。

現場をよく見て、問題点を発見したら朝から晩までそのことを考え続ける。これではないでしょうか。考え続けていると、突然ある時ひらめくんです。

例えば最近では、「ナースコール半減化運動」なんていうのをやりました。ナースコールが絶えない病棟があって、職員は呼ばれるたびに飛んで行く。そして患者様に何か言われると、物を取りにまた看護室に戻る。見ていると、そうやってバタバタ、バタバタしているんです。職員はナースコールに忙殺される一方で、患者様から見れば「呼ばないと誰も来てくれない」という現象も起きていました。

そこで、この無駄な動きをなくすために、ナースコールの回数を指標に各病棟を徹底的に攻めてみようと思ったんです。その結果、みんなどうするようになったかと言うと、ナースコールを減らすために患者様の側をできるだけ頻繁に訪れるようになったんです。すると患者様は、「呼ばなくても、待っていれば来てくれる」と思うようになる。それだけでボタンを押さなくなる人が結構いたんですね。

また、統計を取ってみると、ナースコールの80％は極めて少数の人によるものだったことが分かりました。であればその患者様を一時期集中的にケアするとか、そういった事を現場が次々と編み出すようになった。そして2週間もしないうちに、日中は1日に200回以上あったナースコールが、40回程度になったんです。

ナースコールの回数をチェックされて嫌だなと思っていても、やってみると仕事がすごく楽になる。そのことが、経営者に対する信頼につながるんです。そのためには、考え方を師長と共有することも大事です。例えば、「どの患者様が何回鳴らしたかもチェックするように」というように。「パレートの法則（※）」といった知識がこちらにはありますから、そういう相談にはいろいろ乗るわけです。

※編集部注：「社会全体の所得の大部分は一部の高額所得者が生み出している」といった分布に関する経験則。イタリアの経済学者パレートが発見した。

────現場の皆様が独自に工夫されるという事も素晴らしいですね。

「ともかくやってみよう」という気持ちだけは、持たせないとダメですね。やっても仕方がない事を延々とやらされたのではやる気にもならないでしょうが、うまくいかなければまたすぐ撤回するんだろうと思っていますからね（笑）。それまでの間はともかく目一杯やってみようと思ってくれるんですね。

────目標管理がうまくいかず、現場が疲れ切っている企業も多くあります。

現場が疲れ切るのは、やはり何かがおかしいんですよ。現場をよく見ていないか、現場からの情報が不足しているのか。信頼感さえあれば、突拍子もないことを言い出してもついてきてくれます。

例えば、「寝たきり起こし（※）」なんていう事もやりました。私がヨーロッパ視察から帰ってきて、突然「車イスを200台買おう」「患者様は全員、昼間は起こそう」なんて言うわけです。みんな、びっくり仰天ですよ（笑）。現場からは「こういう問題が起きたらどうしましょう」といった話がたくさん出るけれども、「責任はすべて私が負うから、とにかく起こそう」と。

そうして1カ月もすると患者様がみんな元気になってきて、たちまち効果が出てくるわけです。成果が実感できるから、疲れ切るということもない。やはりこれは継続しなくては、という話になるんですね。

※編集部注：1988年にヨーロッパ6カ国の老人病院や介護施設を視察した大塚氏は、寝たきり老人がほとんどいない事に驚く。寝る部屋と日中を過ごす部屋は区別され、日中は寝間着から日中着に着替えて、お化粧をしている女性すらいる。この現状を目の当たりにし、大塚氏は寝たきりの患者をベッドから離す試みに挑戦することを決意する。

またある時は、「昼間は、患者様に日中着に着替えていただこう（※）」と言った事もあります。その洋服も病院が提供するわけですから、手間だけでなくお金もかかる。だけど1カ月も我慢してやっていたら、患者様が生き生きとして雰囲気がガラっと違ってきましてね。苦労してでもやってよかったと、みんなそれはうれしいと思いますよ。そうこうしているうちに業務として定着すれば、最初の混乱もなくなってきます。

※編集部注：青梅慶友病院では1993年から、病院負担で患者に日中着を提供している。

────成果がすぐには出ない物事の場合、我慢してやり続けるべきか撤回すべきかは、どう見極めるのですか。

見極めるポイントはトレンドです。1週間前、あるいは3日前と今日とを比べて、みんなが何らかの違いを実感しているかどうか。少しずつ良い方に向かっている時は、みんなも乗ってくるんです。だから頻繁に病棟に行って、みんなの表情や動きから乗ってきているかどうかをチェックする。それができるのは誰かといえば、私しかいないんですね。

────1カ月や2カ月経たないと成果が出ない物事であっても、実は1週間、2週間で小さな変化が起きているのですね。

そうです。その単位で、少しずつであっても良い方向に向かっているのかどうかを、現場を見て確かめるわけです。

青梅慶友病院の入院患者の80％は女性。院内には美容室があり、週に何度か美容師が出張する。カットは無料、パーマ・カラーは有料だが街の美容室と同じサービスが受けられる（写真左）。廊下やロビーには、医療器具など病院を連想させるものは一切ない。ロビーにワインラックを設置している病棟もあり、医師の体調管理の下、希望者にはお酒を提供することもあるという（写真右の窓際）。

────先ほどの院内見学でも、職員の皆様のご対応が本当に素晴らしく、一丸となって理念を実践されていることを実感しました。採用もかなり厳選した選考を行われているのでしょうか。

採用はとても大事で、我々の理念に心から賛同してくれる人かどうかは、関心を持って見ています。そういう人を採用するには、たくさんの人が応募してくれる環境を作らなくてはいけない。そのために給与は周辺より2割高くを目指しています。

────開業後、まだ負債を抱えておられたような時期から、給与は高く設定されていたそうですね。

そうです。人件費を今の費用だと考えると抑えたくなるかもしれませんが、そうではなくて将来への最大の投資ですからね。

────採用は各病棟に任せておられるのですか。

採用は人事が行っていますが、師長がその人を受け入れるかどうかは別で、「私はこの人はいりません」という拒否権があります（笑）。ただ、2005年に開業した「よみうりランド慶友病院」では、採用の段階で師長も面接することになっています。

────選考では何を重視されるのでしょうか。

ふるまいの良さといいますか、当院の雰囲気に合わない人はお断りしています。迷いながら採用して、実はとても良い人だったなんていう確率は極めて少ない。良いと思って採用しても難ありだったという確率の方がはるかに高いんですから（笑）。だから、少しでも引っかかるところがあれば採用しません。5人の募集に対して20人ぐらい応募があったけれども、2人しか採用しなかったといった事は頻繁にありますよ。

────入社後の教育にも力を入れておられるのでしょうか。

それも力を入れていますね。研修中にうちの理念に合わないと感じた人は、最初の3週間で本人にしっかり告知する場合もあります。うちは理念型の組織ですから、この人はとても馴染みそうにないと思ったら早めに知らせることが双方にとってよいと考えるからです。

その分、本採用になった人はそれほど教育しなくてもちゃんと馴染むんですね。教育研修というのは簡単に言えば、「この組織で高く評価されるためには何が必要か」を教える事でしょう。そのために、うちには評価の仕組みがあるわけです。高く評価されるためには何をすべきかを自分で求めて教育を受けるような仕組みにしないと、一方的に研修を押しつけても効果はない。評価の仕組みさえちゃんとしていれば、人はそっちの方向に動くんです。

────組織に理念を浸透させる上で、経営者が果たすべき役割はどうご覧になりますか。

経営者の最大の役割は理念を浸透させることであって、最大の仕事は職員と会話をすることです。自分の親ならどうしてほしいか、自分ならどうしてほしいかを、各自があらゆる場面で問うてみようと。それを言い続け、裏表なくやり続けるしかないと思いますね。

────開業されてから今日までの中で、一番困難だった事を一つあげていただくと、どのような事があるのでしょうか。

そうですね...、経営者としてなかなか楽にさせてもらえない事でしょうか（笑）。開業から、そろそろ30年目を迎えます。昔から「企業寿命30年説」が言われていますが、創業者の場合には特によく当てはまると思いますね。創業なんていうのはある意味では新興宗教みたいなものですから、トップに代わる人はいない。そういう組織なのだと思うんです。

しかし30年も経つと、肉体的な意味においても創業者のパワーは徐々になくなります。それをどう克服するか。私もうまくすればあと2年ほどで引退することになっていまして、昨年の5月から私の長男が理事長見習いとして病院に入りましたが、私のようにはできない。私のやり方ではできないと言った方がいいでしょうか。彼は彼なりのやり方でやるより仕方がないんですね。

ですから、事業継承は第二の創業。私のやり方を継続してくれと言うつもりはまったくありません。今までの物を全部ぶち壊しても、それはそれでいい。私は今まで30年間、この病院という「趣味道楽」を楽しんで、ここで辞めるというだけのことでね。「そこから先は、あなたの好き勝手」というぐらいに開き直らないと。

────そこでも開き直りが大切なのですね（笑）。

そう。何でも開き直るんですよ（笑）。

────経営を「趣味道楽」と言われましたが、成し遂げられた物事の大きさはその域を超えているように思います。

私が「趣味道楽」と言うのには、2つの意味があります。1つは、自分の時間、お金、体力のすべてをつぎ込むだけの価値がある物かどうかということ。私は暇さえあれば病院の事を考えていまして、家内に云わせると「三度の飯よりも好き」なんですね（笑）。それに、お金の損得を考えていたら「趣味道楽」なんてできません。「趣味道楽」は自分のお金をつぎ込んででもやる物なんですから。

もう１つは「趣味道楽」と言った途端に、うちで働いている人たちは「私の趣味道楽につき合ってくださっている人」になるんです。ですから、私の中にある種の後ろめたさがずっとありましてね（笑）。私は自分のしたい事が全部できていいけれども、みんなが私に付き合うのはとても大変なんだろうなと。だから、この人たちにもできるだけいい思いをしてもらわないと困るという思いがあるんですね。

「社会のために」なんていう考えでいると、「こんなに苦労しているのに、なぜこんなに報われないんだ」となりがちですが、私はそうは思わない。すべて自分の好きでやっている事ですから、苦労が報われなくても仕方ないですね。（笑）。

────先ほど事業継承のお話がありましたが、その他に今後の課題としてお考えのことはありますか。

今はまだみんな、「自分は看る側、お客様は看られる側」。もっとお客様と一体化しないとダメですね。例えば、病院では朝食の時間が決まっているけれど、今日はゆっくり寝ていたいと思う人だっているはず。お客様を自分たちの都合に合わせようとするから、そうなるんですね。ことほど左様に、何事も「私看る側、あなた看られる側」となっているのを、もう一つ進んで、常に看られる側に立てるかどうかということなんです。

────それは非常に難しいことですね。

難しいです。だけど「自分の親を安心して預けられる」という事からもう一つ進化して、「自分の身を預けられる病院にするためにはどうすればいいか」という、これがこの病院の改革なんですよ。私は親をみんな見送りましたから、今度は自分が入る時までには何としても、もっとぐうたらな生活ができる病院にしないとね（笑）。

────規則正しい生活が良いとは限らないのですね。

そうです。ただ、うちでは入院された最初の6週間は徹底的に鍛えます。それでいろんな事ができるようになって、ずい分変わる人もいます。だけど6週間を過ぎて改善の見込みがない人に対しては、一切そういったものは止めます。成果が出るなら苦痛を与える事にも正当性はありますが、苦痛だけ与えて成果がないのは医療のプロとして最悪の行動。規則正しい生活を押し付けないというのも、同じ事なんですよ。

預けるのが自分の親なら、ちゃんとした生活をしてもらいたいと思うのは当然で、実際、多くのご家族がそうおっしゃいます。でも「もっとこういう生活をされた方が快適なんですよ」とご家族を説得してでも、自分たちで対応できるようになれば、本当に強くなると思います。すべてを本当にわが事として考えられれば、それこそ最強なんですよ。

────ありがとうございました。

病院に隣接する約1500坪の敷地には、遊歩道と遊歩公園を設置。四季折々の花や梅や栗などの果樹が植えられ、見舞いの家族が患者の車椅子を押して散歩する姿がそこここに見られる。施設の設計や職員のサービスの隅々に、大塚氏の次の言葉に象徴される理念が染みわたっている。「八十年、九十年におよぶ人生。よいとき、悪いとき、いろいろありました。しかし、終わりは何としてもよくあって欲しいもの。これでよかったのだと思ってもらいたいのです。人生、終わりよければ、すべてよし。そして、それは私達の対応如何にかかっているのです。」（「輝きを呼び戻せ（青梅慶友病院発行）」より）