OBT　人財マガジン

────他の企業も御社のように年功序列制を導入し、「年間休日140日」などの社員を感動させる施策を導入すれば、社員の意欲を高めることができるのでしょうか。

どうでしょうか。そういったことをやる人は誰もいませんからね。みなさん、「そんなことをしたら、うちは倒産する」とおっしゃるから。ただ、一番の問題は、中途半端にやるのはダメだということなんです。どれだけ、とことんやれるか。これが大事です。

────しかし思い切った手を打つには、勇気がいるように思います。

怖さはあるでしょうね。だけども、そもそも商売を始めるということ自体が怖いことなんですよ。どんな会社も創業したときには、すでにその分野に競合する先行企業があったはず。当社だって、そうでした。先行企業には地盤も資金も顧客も、全部ある。こちらには、そんなものは何もない。それでも、みなさん怖がらずに商売を始めたわけでしょう。

それが、社員が10人とか15人といった規模を超えた途端に、「こんなことやったらヤバイな」と怖がるようになるんですよ。私は35年間、中小企業の団体（岐阜県中小企業家同友会）の代表を務めて、何万人という中小企業の社長とつきあってきましたが、みなさんそうですね。でも、今までの商売が何とかなってきたんだから、これからも怖がらずに勝てると思ってやればいいわけですよ。

────御社の手法を取り入れた企業もあるのですか。

私が知る範囲では、岐阜県と沖縄県に4社あります。「欠勤したら日割で給料を引くのに、休む社員が減らない」というから、「それは、給料を引かれてもいいということだ」と教えた。そうしたら、「山田さんのいう通りにやってみたい」と、欠勤しても給料を引かない未来工業方式を取り入れたわけです。で、どうなったか。3年経ったころに聞いたところ、「あれだけ休んだ社員が、まったく休まなくなった。不思議なもんだ」と、感心していましたね。

でも、しょっちゅう講演に呼ばれて何万人にこの話をしていますが、実行したのはまだ4社。誰もやらないんですね。怖がって。

────未来工業方式を導入したとして、効果が表れるまでにはどのくらいの時間がかかるのでしょうか。

どうでしょうか。その会社の例でいえば、私が確認したのは3年目ですから、それまでには変化があったということですね。ただ一ついえることは、徹底的にやらないと社員は感動しないということです。

休んでも給料を払う代わりに、そもそも休みが少ないというのでは、「こき使いやがって」と社員の不満は消えません。休んでも給料がもらえる喜びと、年間休日が少ないという不満が相殺されてしまう。それではダメなんです。もしくは、休んでも給料を払う代わりにサービス残業をさせるとなったら、もうおしまいですよ。「悪貨は良貨を駆逐する」というように、物事は悪い印象のほうが強いもの。すべてを感動させるネタで徹底しなくてはいけないわけです。

例えば、未来工業は残業禁止ですが、そうすると「残業をして稼ぎたい」という社員が不満を持ちます。だから、他社で残業手当をもらったのと同じ水準の給与を払っています。残業がないのに残業したのと同じだけの給料がもらえれば、社員は喜びますよ。感動します。

────そのためには、会社に原資が必要です。

その考えが違うんですよ。「残業をしたのと同じだけの給料を払う」と、まずは決めてしまうんです。そうすれば、社員は残業しなくても仕事をちゃんとやるようになって、会社は回ります。残業手当が出るとなれば、残業するために引き伸ばして仕事をします。「残業しないと、お客様の要望に応えられません」と大義名分を出してくる。

「そんなに仕事があるなら、人を雇え」といっても、「仕事は4時間分ほどですから、人を雇うほどではありません」という。でもそれは違うんですよ。残業手当は基本時給の1.25倍ですから、4時間分の残業は通常勤務の6時間分です。当社は7時間15分勤務ですから、残りの1時間15分を遊ばせたってどうってことはない。「だから、人を雇って残業はするな」と。

では現場はどうするかというと、雇いませんよ。雇えば会社の利益が減って、自分の分け前も減る。それがわかっているから人は雇わずに、自分も残業せずに、ちゃんとやる。人間っていうのは、そのようにできとるんです。

もう一つ徹底しているのは、未来工業は「ホウレンソウ」、つまり報告・連絡・相談は禁止です。例えば上司に何かを相談して「やるな」といわれたら、その人間は不満を持ちます。人間には誰しも自負があるわけだから、「こんなにいい物を考えたのに、上は拒否しやがった」となるわけです。だから、不満を持たせないためには、全部思う通りにやらせればいい。「どんどんやりなさい」、と。で「ダメならやめなさい」、と。

────やめるかどうかの判断は、どなたがなさるのですか。

それも自分です。自分で考えてやったんだから、やめるかどうかも自分でやりなさいということです。とにかく、不満を持つネタは徹底して取り除き、徹底して感動させる。そうすれば、社員は「この会社のために頑張ろう」と思うようになるんです。

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未来工業の社内には、いたるところに「常に考える」というプレートが貼られている。全社員が常に工夫を考え、アイデアを形にする行動力を持つことが成長の原動力だ。
ただし、社員の考えを受け入れる土壌がなければ、「常に考える」風土は根づかない。未来工業には、「ホウレンソウ禁止」に加えて、次のようなエピソードもある。

「デンコー・マック（作業用ナイフ）が成功してしばらくしたら、『その構造を使って魚釣り用のナイフをつくったら売れるんじゃないか』という提案が上がってきた。おもしろそうだというので（中略）商品化したが、これは年間300~400本しか売れていない。というより売りに行ってないのだから、売れるはずもない。（中略）じゃあ、なぜ、わざわざ製品化したのか？　常に新しい提案を続けていくには、そういう場が必要だからである」（「楽して、儲ける！」より）
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────すべては、「社員を感動させる」というところに行きつくのですね。

そうです。それに関連した話では、こんなこともありました。私は岐阜県の中小企業家同友会で「岐阜みらい塾」という塾を持っているのですが、あるとき「社長は売るな、買うな、つくるな」ということを教えたんです。なぜかといえば、それは全部、社員の仕事。社員の仕事を社長がかっぱらったら、社員は頭にきます。社員は自分のことを、営業のプロ、経理のプロ、購買のプロ、製造のプロだと思っとるわけでしょう。それを奪って、社員が「頑張ろう」と思うはずがないんです。

そうしたら、それを実行して経営が傾いてしまった会社があった。「山田さんのいう通りにしたらこうなった」といわれて私も参ったのですが、私は「売るな、買うな、つくるな」とはいっても、ほかっておけ（放任しろ）といった覚えはないんです。それをほかっておいたから、会社が傾いた。そこでハタと気がついて、以降は「売らせろ、買わせろ、つくらせろ」と、言葉を変えたわけです。

「売る」というのは、「たくさん売る」「高く売る」こと。「買う」というのは、「安く買う」「いい物を買う」こと。「つくる」というのは、「たくさんつくる」「安くつくる」「いい物をつくる」の3つ。これが社員の務めですね。これらをやるために考えることを「戦術」といいます。それに対して、社長が考えるべきことは「戦略」。これを両方やってはダメなんです。

こんなこともありました。岐阜県中小企業家同友会の会員の、ある2代目社長が相談に来たんですよ。「親父は私に『陣頭指揮、率先垂範をしろ』といって会社を譲った。けれども山田さんは、『それはしてはいけない』という。俺は目が回っとるから、ゆっくり話を聞きたい」と。聞いたところその先代は、戦争中は軍隊で小隊長をしていたそうです。で、「『突撃』といって一番先頭を走らないと部下がついてこないことを経験した。経営も一緒だといっている」と。

そこで、私はいったんですよ。「よくわかる話だけども、思い違いもいいところだ」と。小隊長というのは、軍隊では一番下の位です。上には中隊長、大隊長がいて、さらに上には連隊長と師団長がいる。会社でいえば、小隊長は係長。課長以下ですよ。軍隊で一番偉いのは総司令官であって、これが社長と同等なんです。

だから、「どこの世の中に、総司令官が軍刀を持って先頭を走る軍隊があるか」と。司令部で机の上に地図を広げて、兵隊をどう動かすかという戦略を練るのが総司令官の仕事であって、「そういうのをまったく考えないで戦争をやったって、烏合の衆で勝てるわけがないだろう」といったんです。そうしたら「なるほど」と、帰っていきましたけどね（笑）。

────「戦略」で最も大切になるのは何でしょうか。

どうしたら社員を感動させられるか。これを徹底させることにつきます。経営コンサルタントなどはいろいろなことをいいますが、全部無視していいと私は思いますね。戦術は社員に任せるわけだから、社長に対する「ホウレンソウ」は禁止。私はだいたいが「よきに計らえ」だから、社員のほうが危機感を持って自分たちで考えるようになります（笑）。

社長は、社員が「高く売ろう、たくさん売ろう」という気持ちになっているかどうかの情報さえ持っとればいいんです。売ったか売らなかったかなんて、いってみればどうでもいい。過去のことなんだから。

────しかし、過去を分析するのは経営の定石です。

過去を分析して何ができるのか、というのが私の持論です。でも、日本人は分析が好きですね。営業でも「この商品はいくつ売れたか」「この顧客には何が売れたか」と、みんなデータをつくる。でも、そんなものは全部過去。「この商品をあの会社にどれだけ売ろうか」というデータは、これは未来だからいいけれども、いくら売れたかという過去はいらないんですよ。

────過去にこだわりすぎると、未来が見えなくなるということでしょうか。

そう。経営者は、先が読めなくてはいかんと思いますね。未来が読めるカリスマでなくてはいけない（笑）。

────1973年のことになりますが、すべての商品にJIS（日本工業規格）を取得されました。これも、時代に先手を打ったということでしょうか。

あの当時は、「保革伯仲」といって自民党と社会党が伯仲し、「次の衆議院選挙は社会党が勝つ」と、日本中がそう思っていた時代でした。その動きを読むうちにJIS規格の取得を思いついたわけです。どういうことかというと、われわれ建設関連の業界は公共事業が多いんですね。しかし、公共事業はゼネコンの寡占状態で、地方には仕事は回ってきません。するとどうなるか。頭にきた地方の建設業者は社会党に票を入れるはずで、そうなると自民党にとっては建設業の票田が崩れることになる。これは、自民党は土木建設業に対して何か手を打つだろうなと思って見ていたわけです。

そうしたらやはり、共同企業体、つまりジョイントベンチャーという方策を考えてきて、ゼネコンにその他の建設業者をつけましょうということをやった。だから建築屋はみんな喜んで、次の選挙は自民党が勝ちました。いわゆる懐柔策ですね。自民党が建設屋の頭をなでたということです。

とすると自民党は、今度はメーカーの頭をどうやってなでるかなと考えたわけです。当時の公共事業は、95％がメーカー指名です。指名されるのは松下電工や東芝ばかりで、われわれは商売になりません。つまり、仕事をもらえない中小のメーカーは怒る。それをなだめるために自民党はどうするか。そう考えて思いついたのが、JISだったわけです。

当時も95％はメーカー指名でしたが、残りの5％はJIS規格の製品ならOKということになっていましたので、今後はその比率が逆転する流れになって、中小にも門戸が開かれるはずだと。そこで急きょ技術部を作ってJISの勉強をし、当社の関連製品すべてにJIS規格を取得したんですよ。

当時はまだ、JIS規格を取得していたメーカーはほとんどありませんでした。なぜかって電気用品取締法をクリアしていれば、それで商売ができたわけですから。そうしたら未来工業がJIS規格を取得し終わるのを待っていたかのように、公共事業のメーカー指名が廃止されて、代わりにJIS規格の製品ならどのメーカーでもいいということになったんです。日本中の公共事業がそうなった。そこでまた、業績が大変に上がったわけです。

────過去にこだわらずに未来を考えるというのは、前向きな思考でもありますね。

そう、経営にはプラス思考が必要です。こんな話もありました。当社は70歳定年制を導入していますが、そうすると周りの中小企業の社長連中はみんな「どうして未来工業さんは、社員を70歳まで雇って生産性を維持できるのか」と聞いてくるんです。そんなことは、私だってわかりませんよ（笑）。こっちが教えてほしいくらいです。

逆に聞きたいのは、なぜ70歳まで雇用することの弊害ばかりを心配するのかということなんです。だって70歳まで雇ってもらえると思えば、社員は感動するでしょう。これも日本で当社だけではないかと思いますが、60歳を過ぎても定年まで給料は一切下げません。法律では、60歳以降は再雇用して給料を下げていいことになっているけれども、当社は70歳まで一銭も下げない。これはもう、若い社員が感動して一生懸命働くようになりますよ。

────高齢者を雇用して生産性が落ちるマイナスよりも、若手・中堅社員の生産性が伸びるプラスのほうが大きいということでしょうか。

そう。だから、経営者にはそういったソロバンができることも大事です。それに、社員が本当に70歳まで勤めるかどうかなんて、わからんのですからね。60歳ぐらいで倒れてくれるかもしれない（笑）。仮に70歳まで勤めたって、全社員に占める割合は数％ですから、大した問題じゃない。でも、みんなはいうんですね。「70歳まで勤めたらどうするんですか」と。

欠勤しても給料を引かないというやり方にしたって、「そんなことをしたら欠勤が増えるのではないか」と思うのはマイナス思考。「もらった分だけ頑張ろうと思うだろう」と考えるのがプラス思考。実際にちゃんとくるんですよ、社員は。万が一休みが増えるようなら、その施策をやめればいいだけの話ですしね。

だから、下手に心配して中途半端にやるのはダメ。やるからには徹底的に、社員を感動させる。社員がやる気を出して初めて、商品やサービスの差別化ができるのであり、それなくして会社の成長はありえないんです。

────ありがとうございました。