OBT　人財マガジン

────社員の自主性をはぐくむ風土は、どこから生まれるのでしょうか。

私は以前から「役職ではなく『さん』づけで呼ぼう」と、上下関係はうるさく言わないのですが、そういったことも影響しているかもしれませんね。組織図でもその点は意識しています。よくある組織図というのは、トップが上にいるピラミッド型ですね。弊社では、それが逆なんです。一番上はお客様や仕入先。それらと対峙するように営業グループが並び、管理者層はその下。一番下に私がいるというのが、弊社の組織図です。以前はこうではなかったのですが、構図を変えてやれと思って創作したんですよ。

────顧客が最優先だということが伝わる組織図ですね。

そうです。そして、「お客様と向き合っているのは、私ではなくてあなたたちなんですよ」ということを伝えたかったんです。これと関連していえば、弊社には、社長室はありません。私は、営業の片隅で窓際族（笑）。机のサイズも椅子も、みんなと同じです。

＊

（写真左）本社ビルの改装時（2005年）に採用された椅子。長時間座っても疲れないデザインのものを選択し、役職や立場に関係なく全員この椅子に座る。
（写真右）写真の中央、奥に見えるのが清水社長の席。社長室を持たないだけでなく、机の配置も独立させずに社員の席に隣接。互いのコミュニケーションを重視し、かつ生産性を上げるレイアウトとなっている。

────あえて社長室を設けない会社はよくありますが、机と椅子も同じとは徹底されていますね。

私の発想は、そもそも社員はなぜ必要なのかという視点から出発しています。社長一人で100億の商売ができるなら話は別ですが、そんなことは不可能ですよね。何よりも、経営理念に沿って弊社が社会に存在する意義を事業として形にするには、一人の力だけでは不可能だから仲間が必要なのです。

つまり、自分の代わりに仕事をしてくれる、目的を同じくした仲間たちがいるから、会社として「お客様のため」の活動ができるわけです。そう捉えると、社員は「会社の分身」であり、お客様の前では「会社の代表者」。幹部社員はなおさらそうですね。ですから、会社の構成員全員が力を発揮しやすい働く環境を整備することは、会社にとっての重要事項であるわけです。

一方では、私に社長室はありませんし、社長専用車もありません。通勤は公共交通機関を使い、車が必要なときは事前に調整して営業車を借りています。当社で働く全員が仕事に集中でき、本来抱かなくてもいい疑問が生じない状況の下で、十全に活躍してこそ、お客様に満足を提供できる。そのためには、顧客満足もさることながら社員満足が不可欠なんです。いかに彼らが活躍しやすい環境をつくるかということには、常に意識し、気を配っていきたいですね。

────そういった一つひとつのお取り組みから、「社員を大切にする」という清水社長のお考えがメッセージとして伝わってきます。採用した方の定着率もよいのではないですか。

お陰さまでいいと言えばいいのですが、弊社の何に魅力を感じたかによっては、ミスマッチが起こることもあります。具体的に言えば、社風の魅力だけで入社した人。こういう人は、うまくいかないことが多いですね。

────長く続かないということですか。

そう。だめですね。お客様満足のための営業活動は結構厳しいですから。逆に、弊社の仕事にはまった人は、こちらが大丈夫かなと心配するような大変な状況も軽く乗り越えて、結構なレベルに育ちます。そういう人は、仕事の中身に反応してくれたということなんですね。「この仕事が好きだから、やっているんだ」と。この思いが必要なんです。

これはまでは、学生さんたちにそういったメッセージをあまり上手く伝えられていなかったのですが、2010年春の卒業予定者の採用活動からは、プレゼンやパンフレットなどの採用ツールを一新して、理念や事業に対する姿勢を伝えるように努めています。お陰さまで、優秀な学生さんの内定が決まりました。

＊

学生に配布する会社案内。タイトルは、「料理する、商社」。「いい商社は、いいレストランに似ている」「当店には定番メニューがございません」とコピーが続き、学生にもわかりやすいレストランに例えて、事業の独自性が解説されている。

────採用選考では、どのような点を重視されるのですか。

自主性や自発性、自律性ですね。自分で考えて自分で行動できるかということが、一つの大きなポイントです。チームを組んで動くといっても（前編参照）、お客様と向き合ったときには営業マンは一人になるわけです。つまり会社を代表してモノをいわざるを得ないときにその場から逃げてしまうようでは、先輩や上司がいつまでも同行しなくてはならない。それでは、だめなんですね。

もう一つ大事になるのは、相手の立場になって物が考えられるかどうかということ。これも、非常に大切です。これができないと、一方的な押し売りになってしまいます。そうではなくて、お客様に合わせた仮説を立て、それを検証するのが営業の現場であり、相手がどう受け止めるかを考えた提案をするのが営業なんです。要するにRPGをやっているわけですね。

その上で、弊社の理念や価値基準にマッチする人かどうか。文系、理系は問いません。そもそも、モノづくりの現場や製品に関心があるか。採用ではその点を見ます。私自身の前職の経験からいっても、モノづくりの現場に興味と関心を持って向き合えば、お客様に納得していただける提案をすることは、文系出身者にも十分に可能です。どんなプロでも最初は初心者だと気づけば納得できることです。

ですから、弊社に対する適性と素質がある人を採用することが一番大切になるんですね。そういう人であれば、「同じ価値基準で自発的に活動してくれる人」に自然と育っていきます。

そのために、面接には時間をかけますね。最終の役員面接は、約1時間半。学生１人に対して、弊社側は私を含めて幹部が3人出席します。自分の代わりに動ける人であり、同じ釜の飯を食う仲間になる人を選ぶわけですから、採用はきわめて大切な事業課題。最大限のこだわりをもって対応しています。

────1時間半の面接は、学生さんにとっては長い長い時間ですね。

それが、そうでもないんです。実は面接と言っても、中味は雑談しているだけですから、面接が終わって時計を見て「もうこんなに時間が経ったんですか」という人が多いですよ。

────御社との相性がいい方は、長く感じないということでしょうか。

そう。そういう人に絞っていくんです。弊社では、先輩面談とマネジャー面接を経て役員面接に進むのですが、それぞれが、かなりしっかり見ている（笑）。ただ、不思議なことに、どの先輩もマネジャーも視点や基準が統一されていてブレが少ない。よく擦り合わされてきたなと思いますね。

────求める人財像は、どのようにして共有されているのですか。

簡単な目線合わせしかしていないのですが、一つには、私が単なる指示待ちの人を徹底的に嫌っているということがあるかもしれませんね。

────徹底的に嫌っておられる。

そう。指示待ちは大嫌いです。「こうしたいけれども、どうしましょう」ならわかるけれども、単に「どうしましょう」という相談はするなと、社員にはいつも言っています。もっと言えば、日常に疑問を持たない人はだめですね。何かを見て、それがなぜそうなっているのかをつい知りたくなるとかね。うちの営業はそれが自然にできてくれないと困るんです。だからこそ、「常盤産業の○○さんだから頼みたい」という話になるわけです。

そういう人たちの集まりだから、自分の案件以外のことも黙っていられないのかもしれませんね。誰かが営業から戻ると「どうだった？」に始まって、「それは違うよ」とやり始めると、横からまた「それなら、こうだよ」みたいなね。そういったコミュニケーションが自然と生まれるんですね。

もう一つ、私も含めて他社を経験している者が大勢いることも弊社の特長です。若手はプロパー社員の比率が高くなっていますが、基本的にはプロパーと転職者が半々くらい。一から入社してくる新卒者ももちろん必要ですが、よその釜の飯を知っている兄貴分的な中途入社の人も大切なんです。

なぜ大切かと言えば、新卒入社者は弊社のやり方だけが常識になってしまうわけですね。そういう若手を軌道修正してくれるのが、中途入社の社員。弊社とは企業規模が異なる、大手のお客様の環境や価値観を理解して仕事をするという意味でも、他社を経験している社員がいることが効果的なんです。

────中途入社の方が多いにも関わらず社風がしっかりと醸成されているのは、求める人財像だけでなく、求めない人財像も明確にされていることも大きいのでしょうか。

それもあると思います。その点でいえば、弊社の採用活動は、自社にどんな人が見合っているのか？という基準を作り続けていると言えると思います。誰かが「いいかな」と思った応募者も他者に「だめです」と言われて、「弊社の採用基準ってこういうことだったのか」と（笑）。私も勉強させられます（笑）。

────圧倒的な競争優位を確立する特効薬はなく、一つひとつの取り組みを積み重ね続けることが大切である。今日お話を伺って、そのことを非常に感じました。

おっしゃる通りです。私はそれを「2つのサプライズ」と呼んでいます。一つは、「常盤産業は、こんなものも提案してくれるのか」とお客様に満足と感動を提供するサプライズ。もう一つのサプライズは何かと言いますと、「当たり前を積み重ねると、特別になる」ということなんです。

────当たり前を積み重ねる。できそうで、なかなかできないことですね。

例えば、約束や納期通りにいかないということが、この世界ではいくらでもあります。でもそれは、仕入れ先に前もってフォローの連絡を入れておけば防げることも多いんです。それをギリギリまで何もしないでいて、お客様から「あれはどうなった？」と聞かれて初めて「すみません、今からメーカーに確認します」と。挙句に、「メーカーの対応が悪くて、少し遅れます...」と、いかにもメーカーが悪いようにいう。これでは、商社が介在する意味はないわけで、だから商社不要論なんてものが生まれるんです。

そうではなくて、お客様が期待していることを先回りしてやっていく。そこまでいかなくても、期限をキッチリ守るとか普通のことがちゃんとできるだけで、実は特別な存在になれるんです。そのためにも、お客様の気持ちを理解し、自分で考えて動ける人財が必要です。そうでない人は、「あれはやったか」「これはやったか」と常に指示しなければいけないわけで、そんな人が10人もいた日には上司は参ってしまいます。だから、「人財」が大切なんですね。

────「人材」ではなく「人財」だということですね。

そう。人財はコストではなく、大切な設備だということです。私や幹部の代わりに「同じ価値基準で自発的に活動」できる人でないと、お客様に満足いただけるような提案営業は実現できないんです。

────最後に、今後のビジョンをお聞かせください。

弊社のビジョンは、「超一流の中小企業を目指す」ことです。企業規模を単純に大きくすることは、目標にしていません。我々のビジネスは、ある前提条件のなかで最適化を図ることが、成果を最大化できることだと思います。ですから、その前提条件が変化したときには、こちらも柔軟に変化する必要があるということです。

例えば、第二次大戦で、戦争の主役が、空中を三次元に飛び回る小型の戦闘機に移ってしまっているにもかかわらず、大艦巨砲主義の大型戦艦では勝ち目がなかったのと同じことだと思います。なぜなら、戦うべき相手という前提条件が変われば、必要な兵器や装備は変えざるを得ませんよね。過去の成功方程式にこだわるあまり、方程式の前提条件が変化しているのに、同じ式を使っても、解は得られませんから。

弊社はそういう意味で環境変化に対応できる、存在感のある中小企業でありたいと考えています。それと同時に、中小企業だからといって我慢したり、あきらめたりはしたくない。だからこそ、「超一流の中小企業」なんです。

ただ、フレクシブルに変化するといっても「お客様に満足を届ける」ことと「モノづくりのお手伝いをする」という会社の軸（理念）は不変です。しかし、お客様の製造現場の状況はどんどん変わっていきますから、満足していただくための弊社の商材も当然変わっていくわけです。

生産設備や部品に限らず、工場の環境整備といったこともモノづくりのお手伝いになる。そのために、すでに弊社はISO14001（※1）を取得しております。これらに関連する商品についても、お客様にとって相談できる相手となることが、取得の目的です。こういったことも、弊社の仕事になってくるということなんです。また企業情報保護の観点からISO27001（※2）も取得し、お取引先様との信頼性向上を目指しています。

※1　ISO14001:2004：環境マネジメントシステムに関する国際規格
※2　ISO/IEC 27001：情報セキュリティマネジメントシステムに関する国際規格

────日々、進化されているのですね。

と言っても、一気に飛躍するような飛び道具があるわけではありません。現状の市場環境は、極めて厳しい状況ですから、自分たちの柄にあったことを着実にやっていくしかないわけです。だからこそ着実な成長ができると考えながら。

────ありがとうございました。