OBT　人財マガジン

────企業のDNAは、一般的には時代とともに薄らいでいくものですが、御社では変わらず受け継がれておられます。そのための対策を何か講じておられるのでしょうか。

特に何かをしているわけではありませんが、かなりオープンな会社ですので、そういったことは影響しているかもしれませんね。わが社は、幸いにもまだ官僚主義には陥っていないんです。しかし一歩手前です。連結の売上高が1500億円近い会社になりましたので、風通しが悪くなるのは目に見えています。実際、かなり陥りかけていましたので、これは危険だなとみんな思っていました。

それを阻止するために、トップ（代表取締役会長 兼 CEO松本 晃氏）が徹底しているのが、「簡素化」「透明化」「分権化」です。本社を移転（※）したのも、この3つのキーワードを実現することが最大の目的なんですよ。

※2010年1月に北区赤羽から千代田区の丸の内トラストタワーに移転

────「簡素化」「透明化」「分権化」は、それぞれどういったことを意図されているのでしょうか。

「簡素化」は、物事はわかりやすくシンプルであるべきだということです。60年も会社が続いていますと、いろいろな人がいろいろなことを考えますから、結果的に物事が複雑になるんです。ですから、特に本社を移転してからのこの1年間は、あらゆるものを徹底して見直しています。

────例えばどのようなことを廃止されたのですか。

例を挙げればきりがありませんが、わかりやすい例で言いますと、どこの会社にも出張旅費規程というものがありますね。その中に出張日当に関する規定があったのですが、日当ってなに？と。よく考えてみたら、誰もわからない。おそらく、昔は出張といえば夜行列車で長距離を移動して、「大変だから、これでご飯でも食べなさい」と。そんなことで支給されたのだろうと思いますが、今はそんな旅はもうありませんよね。だったら日当も止めようといって、廃止してしまったんです。移転後の本社には、応接室もありません。広い部屋にソファを置く必要があるのかということなんです。

────そうですね。それが付加価値を生むわけではありませんね。

そういった、「昔からそうだから」としか説明できないような物事が山ほどあります。それらはすべてコストです。ですから、簡素化はコストリダクション（コスト低減）にもつながるんです。廃止したものは恐らく100や200は下らないでしょう。仕分けは、国よりもカルビーのほうが早かったんですよ（笑）。

────まさに仕分けですね。次の「透明化」は、どのようなことを指すのでしょうか。

「透明化」は、いろいろな意味でオープンであろうということです。社内に対しても、社外に対しても。これも非常に重要なキーワードで、カルビーはもともとオープンな会社ですが、今の本社は壁がないワンフロアで、会長室も社長室もありません。社員に聞かれて困ることはないということなんです。

────文字通り、風通しのいいオフィスですね。

「人は横にしか動かない」というのが、会長の松本の考えなんです。ですから、ワンフロアにすることが新本社の条件でした。そもそも会長はオフィスが嫌いでして（笑）、会長も社長（代表取締役社長 兼COO　伊藤 秀二氏）も、本社にはほとんどいません。いつもお客さまのところに伺って、生のいろいろな声を聞いているんです。

────そういった現場主義は、今の経営陣になられてからのことですか。

創業者も同じでしたから、やはり似ているところがありますね。松本がよく言うのは、「情報は下から吸い上げろとよくいうけれども、上から流していくことが情報なのだ」と。「現場の情報を取れというなら、我々も含めて自分から取りに行けば良いじゃないか」と言うんです。「透明化」はそのためのものであって、非常に重要なキーワードなんですよ。

最後の「分権化」は、任せたら一切の口を出さないということです。その前提として、ビジョンの共有に力を入れています。カルビーのビジョン（※）では、最初に顧客と取引先、2番目に従業員とその家族、3番目がコミュニティ、株主は4番目に置いていまして、この考えを徹底的に大事にして、順番を間違えないようにやろうと言っているんです。

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※カルビーグループのビジョン：
顧客・取引先から、次に従業員とその家族から、
そしてコミュニティから、最後に株主から
尊敬され、賞賛され、そして愛される会社になる
（カルビーの企業サイトより　http://www.calbee.co.jp/company/rinen.php）
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────考え方の順番はとても大事ですね。

順番を間違えると、大変なことになりますからね。もちろん収益目標も掲げますが、ビジョンの順番を守って、正しい業績をあげようということです。例えばある問題が起きて、解決策が複数あるのであれば、まずは顧客・取引先にとってどうか、次に従業員にとってどうかという順番で判断するわけです。

このビジョンと「簡素化」「透明化」「分権化」という3つのキーワード。すべてはこれに照らしてジャッジするのが、カルビーの経営です。社員が現場で何かを判断するときもそれは同じなんですよ。

────価値判断の基準を明確にされているから分権化ができるのですね。

そうです。ですからこのビジョンは非常に大切で、松本さんはいろんな場面で何百回と引用して社員に伝えています。

──── 業績の悪化など、何か問題が表面化してから動くのではなく、先手を打ったお取り組みですね。

わが社も一時は借入金が増えて、バランスシート（貸借対照表。以下BS）は決して良くはありませんでした。将来に向けて何かをやろうとするときに、BSがいい状態でなければ何もできませんから、松本さんは左右のバランスと同時に上下のバランスも大事なんだと言っています。固定資産よりも流動資産がある方がいいですしね。わが社はどちらかといえば下の部分が膨らんでいましたので徹底して改善して、お陰様で今は健全な状態になってきました。

────BSが悪化された時期は、さきほど言われた官僚主義の傾向を察知された時期と重なりますか。

官僚主義になると、数字も悪くなりますね。ですから、「バランスシート」という言い方は、実に見事ですよ。まさに通信簿であり、企業を見るのにふさわしい指標だと思いますね。

────風土改革に取り組まれる一方で、2009年にはアメリカの大手食品・飲料会社のペプシコと戦略的提携契約を結ばれました。提携の狙いを改めてお聞かせください。

日本のマーケットには限りがありますし、わが社が単独で何かを考えてやっていくことにも限界があります。数年前からそういったことを考えてきた中での選択肢の一つが、ペプシコとの提携でした。アライアンスで重要なのは、相手のビジネスをお互いにきちんと理解できる企業と組むということです。やってみて、つくづくそう思いますね。

特に、わが社の主力商品であるポテトチップスは、馬鈴しょの加工品です。今年は猛暑による北海道の不作が報じられていますが、そういった天候の影響も受ける中でビジネスをやっているわけです。そのことを理解できる世界で唯一の会社がペプシコなんです。ポテトチップス事業を我々よりも50年長くやっていますし、日本の馬鈴しょ事情もよくわかっている。ある年の業績を説明するのに、その時の馬鈴しょの歩留まりはどうで、比重（※）はどうだったのかと彼らから質問してくるんです。そういう共通言語をもった唯一の食品企業です。さらにペプシコと組めば、彼らが持つ馬鈴しょビジネスのノウハウを活用できる。これも大きな理由でした。

※馬鈴しょのでんぷん含有量を測る指標の一つ

────企業のDNAという観点で見たペプシコとの相性は、どのように判断されましたか。

「簡素化」「透明化」「分権化」という我々のキーワードの中で、ペプシコは分権化を最もグローバルに実践している海外の食品企業です。日本に進出している外資系企業の中には、手取り足取りあれこれ指示する会社もありますが、ペプシコは正反対。ある意味で、結果主義なんですね。

────資本提携に対する社内の受け止め方はいかがでしたか。

いろいろな意見があり、ポジティブとネガティブが5分5分といったところでした。しかし、もちろん経営陣は提携交渉を進める考えでいましたし、最終的には創業家にも十分にご理解いただきました。

────ご創業家の存在は、やはり大きいのでしょうか。

一番大切なのは、大株主との問題ですからね。しかし、創業家は世襲には固執せず、この会社の正しい発展を考えた選択をされました。ジョンソン・エンド・ジョンソンの日本法人前社長の松本晃をトップに据えるという決断も、創業家が下したわけです。これは大変な決断です。ペプシコとの提携も、決断していただきました。この会社の将来を、非常に客観的に見ておられるからこそのこと。そういったいろいろな意味で、我々とペプシコとのアライアンスは、良いスタートを切れたと思います。

────ペプシコとの提携とほぼ時期を同じくして、社外取締役を増員され、取締役会の改革も決行されました。

現在のボードメンバーは監査役を除いて7人ですが、そのうち5人は社外取締役の方に入っていただいています。狙いは、経営と資本を分離するということです。さらに、経営と執行も分離する。取締役は、経営を"取り締まる人"です。経営者と取締役が同じでは、取り締まれるはずがないんですよ。

────取締役本来の役割に忠実な体制ですね。

ですから、取締役会では、いつも大変な議論が行われていますよ。社外役員の方々は形だけの就任ではなく、非常に大きなご尽力をいただいています。

────社員の方々に対しては、経営トップが直接対話する「タウンホール・ミーティング」を実施され、松本会長と伊藤社長が全国の拠点を行脚されています。新体制の趣旨や御社が目指す方向性を、経営トップ自ら現場に伝えておられるということでしょうか。

そうです。松本がトップになってすぐに、「やろう」と自ら発案して始めた取り組みです。関連会社も含めると拠点が22カ所もあるものですから、一巡するのに2カ月間かかるんです。しかしすべて回り、契約社員も含めた全社員に集まってもらって。まさに今週、第3回の「タウンホール・ミーティング」が終わったところです。

────第3回ということは、全拠点を3回訪問されたということですか。

そうです。2009年の6月に松本が就任してからまだ1年と少しですが、すでに3回行っています。昨年は、新しい経営陣がどんなことを考えているのかを伝えることが目的でした。社員はみんな不安に思っているはずですからね。取締役会は変わるし、ペプシコとは組むし、この会社はどうなるのかと。そういうことに関して、きちんと話をしようということです。

今年は、将来どんな会社にしたいのかを伝えることがメインです。「早く、ナンバーワンの菓子メーカーになろう」と、はっきり皆にそう伝えましてね。わが社は今どういうポジションにいるのか、経営状況はどうなっているのか、2017年にはどうなっていたいのかといったことを共有したんです。そのうえで、現場の質問も受けました。その場では手を挙げにくいでしょうから、無記名もOKにして事前に聞きたいことを集めたら、1カ所あたり45件くらいの質問が来ましたけれども、手分けしてすべて答えました。

────例えばどのようなご質問が出たのですか。

何でも聞いていいことになっていますので、いろいろなものがありましたね。「どうしたら社長になれますか」とか、「社長の年収はいくらですか」とか。そういう質問にも、すべて答えます。ミーティングの後は必ず立食パーティをやりますので、「さっきは聞けなかったのですが」と話しかけてくる社員もいて。やはり現場に行って、直接会うことが大事。これも、「透明化」の取り組みの一つです。

────改革に王道はなく、そうした地道ともいえるお取り組みが大切なのですね。

今はまさに、次に向けて何をしなくてはいけないかを、あらゆる意味において問われるステージにさしかかっているんですよ。創業者の松尾孝がこの会社を興して、大成功しました。でもそれは続かない。永遠であるはずがないんです。この2、3年は企業のあり方をもう1度つくり直す時期になります。ただし、商品開発のこだわりといったカルビーに残さなくてはいけないものと、捨てるべきものはきちんと仕分をする必要がある。そのうえで、会社の形を変え、継続して成長する仕組みをつくる必要があるということです。

────今後の経営課題として、特に重視されていることをお聞かせください。

一番のテーマは、策定した成長プランをどう実現していくかということです。実行するのは人ですから、人をどう育て、活躍させ、グループ全体の成長につなげるか。すべては"人"に集約されます。

人を育てるには、時間はかかっても思い切って任せてやらせてみることです。プロジェクトをいくつも立ち上げてどんどん抜擢して、とにかくやらせる。すべてうまくいくとは思いませんが、できるかどうかは、やらせてみなければわかりませんからね。プロジェクトを立ち上げて任せるということを、特に30代の社員を中心に力を入れてやろうと考えています。

────失敗を許容する文化がなければできないことですね。

もともとそういう文化がありましたが、今の会長はさらにそうですね。責任者を集めたときに我々がよく話すのは、「やらせた方に責任がある」ということです。「失敗しても責任を取れとは言わない。この仕事を君に任せたのは我々なのだから」と。先ほどリーダーの話をしましたが（前編参照）、リーダーの仕事は「ジャッジをする」、「責任を取る」。この2つだけなんですね。それができないなら、リーダーをやってはいけない。責任はやらせるほうにあるんです。もちろん任された方も、受けた以上は自分で判断をして責任を果たす心構えがなければ成功はできません。その両方のスタンスが大事だと思いますね。

────企業は人なりという意味では、どういった人財を採用するかも重要なポイントかと思います。採用ではどのような点を重視されるのでしょうか。

私は採用の最終責任者ですが、基本的には人物で判断します。具体的にいえば、嘘をつかない人かどうかということ。それを面接で徹底的に判断するんです。嘘をつかない人は、失敗しても取り繕ったり、誰かの責任にしたりはしませんからね。ですから、面接で聞いた質問に対する答えが適切なものではなかったとしても、本人が本当にそう思って言った答えなら、私は評価します。自らの判断のもとに、意見がきちんと言えるということが大事なんです。

────自分なりの見解を持っているということは、とても大事ですね。

学生時代の経験の中でも、自分で判断するような場面はあったはずです。そのときに自分で答えを出さずに、いつも誰かの判断に任せていたような人は、成績がどれほど優秀でも採用しません。一般に当てはまる採用基準ではないかもしれませんが、私はこの点を非常に重要視しますね。

────最後にもう1つご質問させてください。長沼副社長にとってカルビーとはどのような存在でしょうか。

いろいろな意味で人間的な成長をさせてくれたところです。私は創業者から薫陶を受けた最後の世代ですが、経営のドラスティックさを目の当たりにすることができ、非常に勉強をさせてもらいました。成長させてもらったというひと言につきますね。

────本当に大切なものだけをシンプルに、徹底して突き詰める。そのことの大切さを教えていただいたように思います。本日はありがとうございました。