OBT　「経営課題」と「人財に関わる課題」の同時解決

例えば、次の２つの事例は、我々に何を示唆するだろうか。

■ ２００５年、ＩＢＭは、当時年間の売り上げが１兆２５００億円あったＰＣ事業を
　　約１３００億円で中国のレノボグループに売却した。
■ 当時、売上高が約３０００億円のグーグルが上場した際のが時価総額は約３兆円。

ＰＣとネットが繋がって利用者がそこに価値を感じる時、その価値を提供している主体は、
「ＰＣ側にあるのか」それとも「ネットを介して提供されてくる情報やサービスの側にあるのか」
要は、付加価値の源泉がシフトしていることを意味している。

付加価値が順次、情報やサービスといったもの側にシフトしていくと
ＰＣやモノ（ハード）はコモデティ化していく。
誰が、どこで作ってもたいした変わらず、価格競争となる。

ＩＢＭのＰＣ事業売却そしてグーグルの時価総額等は、それを象徴している。

では、経営リーダーにはどの様な能力が必要になるのか。
少し具体的に考えて見ると、一言でいえば、
「将来に向けて自社を変革していく能力」が極めて重要となる。

しかしながら、現実的には、長期的な経営課題よりも短期的課題が優先してしまっており、
リーダーとしての力も「将来に向けて新たなものを生み出す能力」よりも、
「いかに売るか、いかに顧客を獲得するか」等といった、
今今の課題や問題に対処する力・行動が重視されてしまっている。

そのために、一般的に多いパターンは、
● 成長や収益性が鈍化してくると、
　　まず贅肉がつき過ぎたのではと考え投資や人員の削減に着手する。

これでも好転しないと
● 無駄な業務が多くなったと考え業務のプロセスの効率化を考え、
　　リエンジニアリング等を実施する。

そしてこれでも駄目な場合に
● 事業の再構築や基本戦略の見直しに着手するというように
　　最も重要なことが追い詰められて、止む無く最後になって着手される場合が非常に多い。

外部環境や市場環境の変化に乗り遅れたら、単なるリストラやリエンジニアリングなど、
今今の課題への対応だけでは大きな効果は期待出来ない。